Как понять, стоит ли вкладываться в новый бизнес или проект? Мы разработали системный подход, который помогает оценивать идеи, минимизировать риски и запускать проекты с высокой вероятностью успеха. Этот метод мы используем как для своих стартапов, так и для внешних команд в нашем акселераторе. Расскажу о принципах, которые можно взять на вооружение, чтобы запускать новые направления быстрее и экономичнее.
Как в Контуре создают новые продукты
Раньше в Контуре новые продукты создавались по модели отдельных продуктовых инициатив. Идея могла быть практически любой — нужно было лишь найти бизнес-заказчика, чтобы начать проверять гипотезы и делать продукт.
У такого подхода были как плюсы, так и минусы. Плюс — разнообразие идей и продуктов. Минус — такие продукты сложно объединить в общую экосистему, ведь у каждого своя бизнес-модель. Это снижает их выживаемость: продукт должен доказать свою ценность и состоятельность сам по себе, а встроиться в чужую бизнес-модель непросто. Зато такой подход давал шанс создать что-то совершенно новое.
Сейчас новые продукты создаются по двум сценариям:
- усиливаются существующие линейки;
- запускаются не отдельные продукты, а целые группы или направления.
Это помогает проектам выживать и создает сложные бизнес-модели. Такие модели дают клиентам больше пользы и одновременно делают компанию сильнее на рынке.
Определяем вектор развития
Важно понять, куда мы идем, а от каких направлений лучше отказаться. В этом помогает (а иногда и мешает) стратегия компании. Соло-предпринимателю сделать это проще. Но если есть сооснователи или это стартап внутри корпорации, задача усложняется — договориться о едином векторе бывает непросто. Для таких случаев и придуманы стратегические сессии, форсайты и другие похожие инструменты.
Совет: как определить вектор. Выбирайте растущие рынки или те, у которых есть перспективы роста. Тогда ваш продукт сможет развиваться вместе с рынком. А вот падающих рынков лучше избегать — на них расти намного сложнее. Создание и запуск нового продукта занимает много времени. Поэтому важно заранее оценить перспективы, чтобы не потратить силы и деньги на маленькую нишу вместо большого и растущего рынка.
В корпорации или в команде с несколькими сооснователями работа часто осложняется разным опытом, взглядами и пониманием. Люди могут по-разному интерпретировать даже базовые вещи — например, что значит «лидер на рынке логистики». Пока не удастся договориться и прийти к общему видению, работа будет напоминать басню Крылова про Лебедя, Рака и Щуку (если вы зуммер, это про то, как все тянут в разные стороны, но телега не двигается). Все будут заняты и уставать, но реального результата не будет — как в броуновском движении, где частицы постоянно двигаются, но в итоге остаются на месте.
В Контуре мы проверяем, как каждый такой вектор соответствует нашим стратегическим целям и критериям:
- Помогает ли эта инициатива создать лучшую экосистему для бизнеса?
- Способствует ли она росту клиентов и выручки в тех темпах, которые мы планируем?
Если вы развиваете свой продукт и думаете о партнерстве с корпорацией или продаже бизнеса, важно учитывать ее стратегию. Вы можете:
- найти место в уже существующей стратегии корпорации;
- выстроить долгосрочные отношения с ее ключевыми людьми, чтобы вместе создать общую стратегию.
Первый путь быстрее, но второй может быть интереснее, хотя требует больше времени и связан с рисками.
Придумываем идеи
Вектор — еще не бизнес-гипотеза. Внутри одного вектора может быть несколько разных гипотез. На этом этапе мы начинаем придумывать конкретные идеи.
Корпорации обычно меньше готовы к рискам, чем стартапы. Это потому, что со временем в корпорациях главную роль начинают играть управленцы — они умеют строить системы для стабильного роста.
Но управленцам трудно создавать что-то новое — это задача предпринимателей. Поэтому часть гипотез мы разрабатываем сами, а часть привлекаем через партнерства или акселераторы, работая с внешними проектами: стартапами или уже состоявшимися бизнесами.
Детально описывать процесс формирования гипотез внутри компании не буду — это тема для отдельной статьи. Скажу лишь, что процесс генерации идей в корпорации значительно сложнее и дороже, чем у предпринимателей на открытом рынке.
Устраняем ограничения
На следующем этапе мы начинаем устранять ограничения.
Действуем по стандартной схеме: если есть гипотеза, согласованная со стратегией, сначала проверяем, есть ли на рынке такая проблема и готовы ли клиенты платить за ее решение.
Иногда проверка не нужна, если ценность очевидна. Но часто бывает сложно понять, где проходит эта грань, — это проблема и для корпораций, и для стартапов.
Основатели стартапов часто проецируют свое видение на рынок, но рынок может удивить.
Пример: экономия на топливе. Мы предположили, что логистическим компаниям будет интересно легально сокращать расходы на топливо. Это кажется очевидным: топливо — большая статья расходов, и компании хотят экономить. Однако выяснилось, что на этом рынке уже работают серые схемы, которые дают гораздо бо́льшую экономию. Плюс, из-за роста ключевой ставки спрос на логистические услуги упал, и компании больше заботились о загрузке заказами, чем об оптимизации затрат.
Даже если ситуация кажется очевидной, важно проверить рынок и убедиться, что проблема реально существует и касается многих, а не только кажется важной вам. Это обойдется намного дешевле, чем разрабатывать продукт, запускать маркетинг и продажи, а потом обнаруживать, что проблема была надуманной.
Оцениваем размер рынка
Следующий этап — оценка размера рынка. Для стартапа этот шаг можно пропустить, но для корпорации работа с маленьким рынком — большая проблема. Затраты на проверку гипотез, создание и продвижение продукта почти не зависят от масштаба рынка, а вот прибыль напрямую зависит. Поэтому важно убедиться, что ресурсы тратятся на выход в «океан» или хотя бы «море», а не в «лужу» или «озеро».
Для небольших проектов это не всегда критично. Есть успешные бизнесы, которые хорошо работают в узких нишах. Но если вы хотите построить крупный бизнес, придется потратить время и деньги на проверку размеров рынка.
Нужно понять, сколько компаний с нужными характеристиками испытывают эту проблему и какой доли рынка вы сможете достичь.
Проверяем гипотезу решения
После подтверждения гипотезы ценности и оценки размера рынка возникает следующий шаг — проверка гипотезы решения. Это нужно для сложных гипотез, где не очевидно, сможет ли продукт эффективно решать проблему и приносить ценность.
Пример: проблема с руководителями отделов продаж. На рынке есть проблема с квалифицированными руководителями отделов продаж (РОПами). Для этой роли нужны люди с экспертизой в продажах, аналитическими навыками и умением управлять командой. Если с продажами всё нормально, то с остальными навыками сложнее.
В итоге многие РОПы работают на интуиции и управляют в стиле «чайка-менеджмента». Проблема для бизнеса очевидна, но вопрос в том, сможем ли мы заменить РОПа или автоматизировать хотя бы часть его работы. Это далеко не факт.
На этом этапе мы создаем прототипы, пробные версии (PoC) или другие простые решения. Это нужно, чтобы проверить, получится ли у нас передать ценность с помощью технологии, а не вручную.
Эта стадия возникает не всегда, но для подписного бизнеса она очень важна, потому что наш успех во многом зависит от продлений подписок. Продление случается, только если клиент видит ценность продукта и доволен им. Однако эту ценность нужно оценивать со временем, наблюдая за поведением клиентов.
Причины низкого уровня продлений обычно разные. Кто-то уходит из-за проблем с качеством сервиса, кому-то не хватает нужных функций, а кто-то просто использует продукт нерегулярно из-за своих привычек. Чтобы разобраться, нужно:
- внимательно анализировать клиентские группы;
- собирать метрики;
- изучать обратную связь от тех, кто ушел или стал пользоваться продуктом реже.
Этот этап можно пропустить или отложить, если на рынке уже есть успешные решения без патентов, которые вы можете повторить. Также его можно пропустить, если вы точно знаете, как сделать продукт. И уверены, что это не галлюцинация.
Проверяем каналы привлечения
Если с гипотезой решения проблемы закрыты, то на очереди другая задача — проверка каналов привлечения клиентов.
Допустим, на рынке уже есть решение проблемы, и вы можете его создать или повторить. Но это не гарантирует, что у вас получится построить эффективный канал для привлечения клиентов. Многие проекты с большими инвестициями сталкиваются именно с этой проблемой.
У нас в Контуре тоже были такие примеры: продукт сделали, он полезен, но наладить экономически выгодный канал продаж не удалось.
Основная сложность в таких ситуациях — на продукт уже потратили много денег и времени, и хочется вернуть эти вложения. Это приводит к ошибке: «мы уже столько вложили, нужно потратить еще немного». Такой подход может длиться бесконечно.
Чтобы этого избежать, лучше как можно дольше откладывать крупные расходы на разработку продукта и найм большой команды
Поиск каналов привлечения — это творческая задача, но у нее есть отправная точка. На этапе проверки гипотезы ценности вы уже общались с потенциальными клиентами и могли узнать, как они обычно покупают. Например, они ищут решения онлайн, ходят на мероприятия, узнают о продуктах через обучение или покупают через проверенных партнеров. Эти данные помогут составить список гипотез о каналах, которые нужно протестировать.
Проблема в том, что у команды часто не хватает нужной экспертизы для работы с новыми каналами. Иногда даже сложно понять, как правильно поставить задачу агентству или подрядчику. В таких случаях придется разбираться в теме хотя бы на базовом уровне, чтобы выбрать подходящего исполнителя и заключить с ним договор. Простых решений здесь нет, но без этого этапа выйти на клиентов будет сложно.
Как масштабировать продажи, чтобы сохранить устойчивость
Когда все основные неопределенности устранены и юнит-экономика работает на небольшом объеме, возникает следующий вопрос: можно ли масштабировать продажи в подтвержденных каналах так, чтобы экономика оставалась устойчивой?
Недавно в одном из наших проектов выявилась такая проблема. Холодные продажи отлично сработали на этапе проверки гипотезы, но не получилось их масштабировать. Причина в том, что успешные продавцы, которые показали хороший результат, оказались редкими специалистами. Найти достаточное количество таких людей на рынке по адекватной цене не удалось. В итоге проект не смог вырасти до нужного масштаба, при котором экономика сходится.
На этом этапе в проекте возникает новая задача: для масштабирования бизнеса предпринимателю-фаундеру необходимо развить в себе управленческие навыки или привлечь опытных управленцев, которые помогут выстроить структуру и процессы для создания устойчивого, масштабируемого бизнеса.
Ловушка быстрого роста
На этапе масштабирования многие компании попадают в ловушку быстрого роста. До определенного уровня можно расти за счет энтузиазма, лидерства и командного духа, не уделяя внимания процессам и системам. Однако со временем начинаются сбои: возникают проблемы в разработке, поддержке, продажах. На первый взгляд кажется, что всё под контролем, но проблемы продолжают всплывать, и их причины не всегда очевидны.
Часто это происходит потому, что предпринимателю не хватает инструментов для управления на уровне системы: организационной структуры, четко распределенных зон ответственности и сквозных бизнес-процессов. Именно их отсутствие или неэффективность становится причиной множества проблем при масштабировании.
Формирование команд
Процесс развития нового бизнеса можно технологизировать не только на уровне проверки гипотез, чтобы сократить время и деньги на достижение результата. Это касается и формирования команд.
На каждом этапе можно собрать оптимальную команду, которая лучше всего справится с текущими задачами. Для этого учитываются нужные навыки, личные качества и то, насколько люди подходят друг другу. Такой подход помогает эффективно решать задачи на каждом этапе. Но это уже тема для отдельной большой статьи.
В заключение
Создание стартапа или развитие нового продукта — это путь через множество решений, компромиссов и стратегий. Успех требует не только хорошей идеи, но и умения трезво оценивать рынок, выстраивать команду, согласовывать видение и эффективно масштабировать бизнес.
Для стартапа важно не терять времени и ресурсов на неподходящие направления, а фокусироваться на растущих рынках с перспективами роста. Внутри команды или корпорации это означает необходимость стратегических сессий и работы над единым видением. В случае сотрудничества с корпорацией важно понимать её стратегию и искать точки пересечения.
Что вы оцениваете прежде всего при создании стартапа или обсуждении его идеи?