Как с помощью матрицы БКГ понять, какие направления бизнеса развивать, а какие — закрыть

Она помогает оценить разные продукты бизнеса и понять, в каком состоянии они находятся, какие у них перспективы на рынке и сколько денег стоит в них вкладывать.

Разбираемся, как построить эту матрицу и как принимать решения на ее основе.

Звезды, собаки, коровы: из чего состоит матрица БКГ и что она показывает

Матрица БКГ — это инструмент, который помогает разделить продукты и направления бизнеса на перспективные и не очень.

Помимо БКГ, можно встретить аббревиатуру BCG, это одно и то же. BCG — Boston Consulting Group, Бостонская Консалтинговая группа, которая и создала этот инструмент.

В основе матрицы БКГ два критерия:

1. Доля рынка относительно главного конкурента. То есть какую часть рынка занимает ваш продукт по сравнению с крупнейшим игроком на рынке. Чтобы ее посчитать, обычно свою выручку делят на выручку конкурента — об этом поговорим в следующих разделах.
2. Темп роста рынка, как быстро он расширяется. Чем выше темп — тем больше потенциал для расширения бизнеса, но и больше вложений нужно, чтобы его занять.

На основе этих двух критериев в продуктовом портфеле бизнеса выделяют разные категории продуктов: вопросительные знаки, звезды, собаки и дойные коровы. Вот такие забавные названия.

Давайте подробнее про каждую категорию.

Дойные коровы. Этот рынок растет медленно, но ваши «коровы» занимают в нем большую долю. Они «кормят» бизнес — стабильно приносят прибыль, которую можно вкладывать в другие проекты. «Дойные коровы» не требуют больших инвестиций на развитие — достаточно поддерживать или оптимизировать их время от времени.

Звезды. Занимают большую часть активно растущего рынка. Они уже приносят прибыль, и в будущем, скорее всего, будут зарабатывать еще больше. Но есть особенность: «звезды» требуют серьезных инвестиций, чтобы удерживать свои позиции. Обычно для бизнеса это приоритетные направления, в которые вкладывают деньги.

Если все идет хорошо, со временем «звезды» превращаются в «дойных коров» — рост рынка замедляется, но они продолжают стабильно приносить деньги уже без больших вложений.

Вопросительные знаки. Занимают небольшую долю рынка, но этот рынок быстро растет. Приносят мало прибыли или не приносят ее вообще, но при этом требуют больших затрат. Если деньги на развитие есть, их стараются вырастить в «звезды», если нет — от них отказываются.

Собаки. Занимают низкую долю рынка, который не растет. Они не приносят заметной прибыли и редко оправдывают вложения. Обычно такие продукты перепозиционируют или закрывают.

Но бывает, «собаки» нужны, чтобы сохранять комплектацию линейки и удерживать существующих клиентов.

Например, у компании‑продавца мебели есть направление «мебель для ванной». Это «собака»: дает низкую прибыль, рынок не растет. Но часть клиентов хочет заказывать всё у одного поставщика, поэтому компания оставляет это направление.

Решения по таким направлениям принимают с учетом контекста, а не просто: «Собака? Выбыл».

Как матрица БКГ выглядит в реальном бизнесе. Сразу отметим, что мы не знаем, использовали ли в компании матрицу БКГ: компании не заявляют об этом открыто, мол, «построили матрицу — и увидели, что это „дойная корова“. А это „собака“ — ее мы продаем, чтобы поскорее избавиться». Но продукты многих компаний можно распределить в категории матрицы.

Apple — классический пример компании, где можно выделить все категории матрицы БКГ:

• «звезды» — iPad и Apple Watch, которые занимают высокую долю на растущих рынках;
• «дойная корова» — iPhone, который приносит стабильную прибыль;
• «вопросительные знаки» — Apple TV и новые сервисы, которые требуют инвестиций для роста;
• «собаки» — устаревшие модели iPod, которые постепенно выводят из ассортимента.

Еще один пример: Adidas продала компанию Reebok в 2021 году и объяснила это тем, что хочет сконцентрироваться на собственном ключевом бренде. То есть в категориях матрицы БКГ можно предположить, что Adidas решила не вкладываться в продукт, не ставший «звездой» или «дойной коровой».

Как построить матрицу БКГ на примере из бизнеса

Для этого нужно ориентироваться в рынке и знать конкретные цифры, например, выручку конкурентов или общий годовой оборот рынка — где искать эту информацию, расскажем дальше.

Шаг 1. Определить, что будем анализировать: это могут быть бренды, товарные категории, каналы привлечения. В случае с «Домовичком» это будут категории: текстиль, бытовая химия, сезонные товары для дачи и умные устройства.

Шаг 2. Рассчитать, какую долю рынка занимает продукт. Для этого нам нужны данные о годовой выручке по каждому направлению и информация о конкурентах.

Сначала соберем данные по годовой выручке от каждого продукта:

Дальше нужно узнать, какую относительную долю рынка занимает продукт. Обычно ее считают относительно самого крупного конкурента. Относительная доля рынка рассчитывается по формуле:

Относительная доля рынка = выручка бизнеса / выручка крупнейшего конкурента

Вот как в нашем случае будет выглядеть выручка крупнейшего конкурента и относительная доля рынка продуктов «Домовичка»:

Шаг 4. Оценить темпы роста рынка. Для этого нужно знать объем рынка в прошлом и в текущем периоде — обычно сравнивают год к году.

Как считают темп роста рынка:

(Объём рынка в текущем периоде − Объём рынка в прошлом периоде) / Объём рынка в прошлом периоде × 100%

Объем рынка можно считать в рублях, штуках проданного товара или заказах — непринципиально, финальная цифра все равно будет в процентах. Главное всегда использовать одни и те же данные.

Чтобы узнать объем рынка за период, можно посмотреть отраслевые отчеты, например, на сайте Росстата, отраслевые обзоры от Высшей школы экономики, или у специальных компаний вроде Datainsight.

В нашем случае получилась такая таблица:

Чтобы распределить направления по категориям, нужно решить, какой темп роста считать высоким, а какой — низким. Мы примем за границу отметку в 10%. На практике бизнес сам определяет эту цифру — в зависимости от специфики.

Шаг 5. Визуализировать матрицу. В нашем случае продукты распределились так:

• бытовая химия: высокая доля рынка, но он медленно растет — это «дойная корова»;
• текстиль для дома: высокая доля рынка, и он быстро растет — это «звезда»;
• товары для дачи: низкая доля рынка, но он быстро растёт — это «вопросительный знак»;
• умные устройства для дома: низкая доля рынка, который быстро растет — это тоже «вопросительный знак», но более рискованный, чем товары для дачи.

В этом портфеле вообще нет «собак», и это нормально: в матрице не всегда есть все четыре категории одновременно. Она просто показывает, как сейчас распределены ресурсы и где у бизнеса сильные и слабые стороны.

Построили матрицу: что делать дальше

Решения на основе матрицы БКГ зависят от целей бизнеса и его ресурсов — например, есть ли сейчас деньги на развитие новых направлений.

Для «Домовичка» логика действий могла бы быть такой:

• бытовая химия — это опора бизнеса, которая стабильно приносит прибыль, ее будут поддерживать минимальными вложениями;
• текстиль — это сильное растущее направление, в него будут вкладывать деньги, расширять ассортимент и продвигать с помощью рекламы;
• товары для дачи — нужно глубже проверить и решить, что делать дальше: если получится быстро нарастить долю за счет ассортимента и логистики, можно попробовать и инвестировать, если нет — не тратить деньги;
• умный дом — самая рискованная категория, потому что рынок растет, но позиция слабая. Здесь тоже нужны исследования, чтобы решить, вкладываться или не распыляться.

В целом базовые стратегии работы с категориями матрицы БКГ такие:

Матрица БКГ: главное

Зачем матрица бизнесу и как с ней работать:

1. Главная задача матрицы — понять, какие продукты и направления в бизнесе приносят прибыль и какие у них перспективы. Это помогает руководителям разработать стратегию развития бизнеса и выбрать, в какие продукты вкладывать деньги, а от каких — отказаться.
2. В основе матрицы БКГ два критерия: доля рынка относительно главного конкурента и темп роста этого рынка.
3. Как делятся продукты в матрице БКГ: «дойные коровы» — приносят стабильную прибыль, «звезды» — перспективные, но требуют инвестиций, «вопросительные знаки» — требуют еще больших инвестиций, «собаки» — приносят мало прибыли, перспектив почти нет.
4. Чтобы построить матрицу, нужно выделить все направления или продукты, которые есть в бизнесе, оценить долю рынка и темпы роста, а потом распределить эти продукты по категориям матрицы.
5. Чтобы рассчитать относительную долю рынка, нужно знать выручку крупнейшего конкурента. Ее можно посмотреть в открытой бухгалтерской отчетности, в сервисах проверки контрагентов или базах юрлиц. Еще вариант — рассчитать примерную выручку по посещаемости и среднему чеку.
6. Чтобы рассчитать темпы роста рынка, нужно знать объем рынка за период. В этом помогут отраслевые отчеты, например, на сайте Росстата, отраслевые обзоры от Высшей школы экономики, или у специальных компаний вроде Datainsight.
7. Решения на основе матрицы принимают исходя из контекста бизнеса, но главные стратегии — это усиливать перспективные продукты (обычно из категорий «звезды» или «вопросительные знаки»), извлекать максимум прибыли из «дойных коров» и отказываться от «собак», которые не приносят прибыли.