Как действовать в условиях неопределенности: советы малому и среднему бизнесу

Неопределенность — это момент на рынке, в индустрии, в компании, когда вероятность наступления непрогнозируемых событий наиболее высока. Как раз сейчас все сферы жизни и бизнеса в мире находятся в неопределенности. Это уже норма, а не временное обстоятельство. Например, из‑за цифровой революции, которая ускоряет процессы и сдвигает привычные парадигмы.

Наша задача — научиться работать с неопределенностью и извлекать из нее выгоду. В статье обсудим навыки, полезные для топ‑менеджеров, предпринимателей и не только, бизнес‑инструменты и нюансы планирования.

Совет №1. Планировать разные бизнес‑сценарии

Стройте краткосрочное планирование на полгода‑год и долгосрочное — на 3‑5-10 лет вперед. Все — с максимально возможным количеством сценариев, когда каждый вариант может оказаться гораздо лучше, чем вы предполагаете, или гораздо хуже. Не зацикливайтесь на одной‑единственной версии.

Не стоит углубляться в детали и угадывать отдельные элементы: случится ли пандемия, отключат ли интернет. Мы фокусируемся на негативных последствиях для бизнеса и на возможных решениях. Что делать, если упадут продажи? А если вырастут производственные косты и упадет маржа? А если придется отказаться от удаленки или, наоборот, перевести команду на нее?

Планирование по сценариям помогает увидеть красные линии, за которые нельзя переходить. Вместо пугающей неопределенности — появляется план действий

Планирование по сценариям помогает увидеть красные линии, за которые бизнесу нельзя переходить, и смягчить их. Возможно, ваша красная линия — 10 новых контрактов в год. Если их будет 9, то компания понесет убытки. Тогда стоит рассчитать размер финансовой подушки, чтобы в этом случае взяться за поиск новых контрактов, продолжая платить зарплаты и поддерживать бизнес‑процессы. Вместо пугающей неопределенности — план действий, по которому вы начинаете идти уже сегодня.

Совет №2. Строить матрицу рисков

Это результат планирования. Матрица рисков помогает зафиксировать и оценить чувствительность бизнеса к различным рискам, включая социальные, экономические и политические.

Важно учитывать и вероятность наступления риска, и его влияние на бизнес. Иначе матрица будет некорректной. Например, риск отключения интернета: вероятность — низкая, но зато влияние на большинство современных бизнесов — огромное. Риск должен попасть в матрицу, чтобы мы могли к нему подготовиться.

Пример по использованию формулы — электроснабжение в больницах. Обычно больницы подключены к отдельной ветке, которая обеспечивает непрерывную работу даже при отключении электричества во всем городе. Но почти в любой больнице вы найдете альтернативные источники энергии. Они могут стоять без дела годами, но они необходимы, чтобы нивелировать риск. Вероятность у него низкая, но влияние на больницу — колоссальное. Игнорировать такой элемент в матрице нельзя.

Совет №3. Создавать балансиры

Следующий этап после матрицы рисков. Мы понимаем, какие бизнес‑сценарии есть у компании на ближайшие годы, видим чувствительность к рискам и начинаем к ним готовиться. По аналогии с тем, как больницы устанавливают дополнительные источники энергии.

Яркий пример на рынке — ритейл при наступлении пандемии. Когда офлайн отключился, выигрывать стали те, кто уже знал, как работать в онлайне. Если товар продавался исключительно в офлайн‑магазинах федеральной сети, то справляться с пандемией бизнесу было сложнее. Не хватало балансиров.

Если компания никогда не думала о балансирах, но решила их внедрить, то стоит:

1. Провести стратегические сессии со внешними или внутренними экспертами. Задать как можно больше критических вопросов, которые вытекают из матрицы рисков, и поискать балансиры. Подумать, как удержать бизнес на плаву в той или иной ситуации.
2. Изучить мировые практики и опыт более крупных компаний в своей индустрии.
3. Разложить бизнес на value chain, или цепочку добавленной стоимости. Посмотреть на все, что происходит в индустрии, и подумать, как масштабировать влияние: что еще предложить аудитории, как усовершенствовать продукт. Чем детальнее вы разложите цепочку, тем больше балансиров найдете. В том числе — новых возможностей для заработка.

Совет №4. Учиться через тестирование гипотез

Закладывать ресурсы на эксперименты, которые не обязаны приносить прибыль. Если сотрудник приходит с интересной идеей — вы выделяете бюджет, который существует специально для таких случаев, и несколько часов рабочего времени в неделю, чтобы он занялся этим проектом. Возможно, случится провал, что станет бесценным опытом. Возможно, идея выстрелит и откроет новое бизнес‑направление. Но сотрудник в любом случае станет сильнее в условиях неопределенности. Эксперименты закаляют.

Взращивать test and learn approach — тестирование гипотез и получение опыта в корпоративной культуре. В условиях неопределенности не бывает решений или процессов, которые дошли до конечной точки. Всегда есть перспективы для роста. Если сотрудники изучают новое, тестируют гипотезы и воспринимают ошибки не как стресс, а как элемент успеха, то компания сильно выигрывает.

Совет №5. Понять, кто в компании отвечает за работу с неопределенностью

Кто‑то должен адаптировать советы под вашу компанию, а потом отстраивать бизнес‑процессы, общаться с командой, тестировать гипотезы и постепенно находить лучшие решения. Само по себе ничего не заработает.

Еще один инструмент — стратегические сессии с партнерами и клиентами. Это участники вашей цепочки добавленной стоимости. Можно увидеть риски и балансиры, о которых вы даже не подозревали изнутри, и набраться опыта по отстройке процессов.