Когда пора бежать из найма: кейс перехода из Газпрома на Wildberries

В 21 год я руководил бригадой электромонтажников, которые мне в отцы годились. В 23 года устроился ведущим инженером в Газпром, в компанию, о которой мечтал с детства. Получил хорошую зарплату, понятный соцпакет, стабильность. А через три года написал заявление об увольнении и посвятил себя бизнесу.

В статье рассказываю, как понять, что пора уходить из найма, подготовиться к переходу и принять столь радикальное решение.

Сильный наем — среда, где можно набраться опыта

Я вырос в маленьком городе Гусеве в Калининградской области. С детства мечтал работать в Газпроме. Эта корпорация казалась мне символом стабильности и успеха: хорошая зарплата, соцпакет, понятная карьерная лестница. В том числе ради этого я окончил школу с золотой медалью и университет с красным дипломом.

Прежде чем исполнить свою мечту, я решил получить как можно больше опыта и с 14 лет начал работать: в родном городе подрабатывал на молокозаводе, на стройке, раздавал газеты. Сейчас понимаю, что все последующие места работы стали для меня тренировочным полигоном, на котором я отрабатывал навыки для последующего ведения своего дела. В найме я научился делегировать, продавать, работать в команде, управлять.

Делегировать. Когда поступил в СПбПУ, писал курсовые на заказ. Сначала все делал сам, а потом автоматизировал этот процесс. Заказов стало поступать настолько много, что сам я их не успевал сделать и передавал другим надежным ребятам. Условно говоря, у меня курсовую покупали за 2 000 ₽, ее делал другой эксперт за 1 000 ₽. Я зарабатывал просто на посредничестве. В итоге в месяц выходило 150 000 ₽ — для 2014 года это была серьезная сумма. Тогда появилось понимание, что деньги делает система, а не личный труд.

Продавать. На третьем курсе университета я устроился продавцом в Евросеть — здесь научился продавать, получать отказы, заводить разговоры с незнакомыми людьми. Это ценнейший навык, который есть далеко не у всех, — многие боятся заговорить с кем‑то, упуская свои возможности. В Евросети, например, было так: приходит человек положить 100 ₽ на телефон, а ты должен продать ему смартфон за 40 000 ₽. Сначала было тяжело — я боялся отказа. Потом страх ушел, осталась механика: выявить боль, показать ценность, закрыть сделку.

Сотрудники ушли на обед в 11 утра, хотя по регламенту обед с 13:00 до 14:00. Я расценил это как неуважение к себе, поговорил с ними на повышенных тонах: объяснил, что именно я отвечаю за результат и что вместе с ними делаю общее дело.

Я тогда занимался подключением и налаживанием шкафов управления. Не сидел в бытовке, а всегда работал «в полях». После этого инцидента дисциплина улучшилась, работа стала продуктивнее — видимо, из‑за того, что я отстоял свои границы.

Управлять. На шестом курсе университета стало сложно совмещать вахты и учебу, поэтому я уволился. Благодаря опыту, который у меня уже был, я настолько поверил в себя, что начал искать вакансию начальника участка — это серьезная управленческая должность. Так я попал в ООО «Тесла». Там требовали опыт работы по профессии от семи лет, а у меня было всего полтора года, плюс я очно учился в университете. Но я прошел собеседование. В Тесле занимался слаботочными сетями в питерском Лахта Центре. В подчинении у меня было около 40 человек.

После Лахты в 23 года я исполнил свою мечту детства и попал в Газпром. Еще на третьем курсе университета проходил там практику и после этого регулярно им писал — спрашивал, есть ли свободные вакансии. И вот через три года мне предложили должность ведущего инженера в Газпром инвест — дочернем предприятии Газпрома. Моя должность начальника участка в Тесле была выше, но ведь попасть на работу мечты было ценнее, да и зарплата была выше.

Бизнес параллельно с наймом: модель безопасного входа

Мечта достаточно быстро столкнулась с реальностью. Моим коллегам в Газпроме было 35—40 лет, и они по много лет сидели на должностях главных специалистов без особых перспектив роста. Это всего на одну ступень выше, чем был я. Смотрел на этих людей и видел себя через 10 лет. Они приходят в офис, делают одно и то же каждый день, не растут в зарплате, не растут в должностях, не растут в задачах. Не важно, как ты работаешь — идеально или тянешь время, — деньги получишь такие же. Премирования за переработку или за сложные объекты не было. Это снижало всякую мотивацию стараться. Меня это не устраивало — я хотел расти, двигаться вперед.

Уволиться был не готов, поэтому стал параллельно ходить в офис и заниматься развитием своего дела. По моему опыту, алгоритм безопасного перехода из найма в бизнес выглядит так:

1. Пробовать.
2. Тестировать на небольших объемах.
3. Набираться опыта.
4. Реинвестировать прибыль.
5. Увеличивать оборот.

Пробовать. В 2020 году жена предложила продавать сумки на Wildberries. Сначала мне эта идея показалась сомнительной: в поисковую строку маркетплейса я ввел «сумка женская» — увидел больше 200 тысяч товаров по этому запросу. Подумал: ну как наши несколько моделей вообще кто‑то найдет? Но мы все‑таки сшили 16 шоперов и сделали первую поставку на маркетплейс. За первый месяц у нас купили восемь сумок, с каждой из них мы заработали чистыми 500—600 ₽. Сразу включилась бизнес‑математика: сколько вложил, сколько забрал, как можно масштабировать.

Тестировать на небольших объемах. Мы начали отшивать больше моделей. Потом стали заказывать небольшие пробные партии сумок из Китая: первая закупка была на 20 000 ₽. Я параллельно работал в найме и осваивал маркетплейсы: учился торговать, изучал инструкции, читал тематические телеграм‑каналы, разбирался в закономерностях.

Набираться опыта. Чтобы посмотреть, как на Wildberries работают крупные селлеры, я устроился менеджером по маркетплейсам в московскую компанию нижнего белья. Зарплата сначала была небольшая — 25 000 ₽, но важнее было набраться опыта. Примерно через полгода я получал здесь уже 120 000 ₽, но вскоре уволился, потому что освоил нужные навыки, да и оборот моего магазина подрос. Все это время я продолжал работать в Газпром инвесте.

Реинвестировать прибыль. Все допзаработки — прибыль с маркетплейса, зарплату от менеджерской работы, премии с основной работы — я вкладывал в товар. Например, первую крупную закупку сумок на 200 000 ₽ мы сделали с премии в Газпроме.

Также не стоит распыляться. Если есть направление, которое приносит деньги, его и нужно усиливать: углублять ассортимент, увеличивать партии, улучшать рекламу. А не забирать прибыль и пробовать новые ниши просто потому, что они кажутся перспективными. Новые направления надо тестировать аккуратно и только в том случае, если основное направление отлично работает и не нуждается в дополнительных ресурсах.

В 2021 году я решил, что, раз сумки продаются, можно добавить товары из других направлений. Выбрал категорию «Товары для дома» — коробки для хранения, в том числе для детских игрушек. Закупил партию в Китае.

Пока товар ехал, Wildberries поменял условия логистики. Коробки оказались крупногабаритным товаром, хранение и доставка стали дороже. В итоге ушел в минус: в товар вложил 200 000 ₽, около 70 000 ₽ потерял.

Бывает и такое, что со временем ниша изживает себя. У нас так было с категорией кроссовок. Первые два года торговали успешно, а сейчас из этой категории выходим. Даже при большой наценке экономика не сходится. Условно: закупаем кроссовки по 1 000 ₽, продаем по 5 000 ₽, а в итоге все равно остаемся в минусе из‑за возвратов, комиссий и новых условий. Рынок меняется, приходится адаптироваться.

5 триггеров «пора уходить прямо сейчас»

Два года я даже мысли об увольнении не допускал — боялся предать мечту и потерять стабильность. Переломный момент случился в 2022 году. В соцсетях я увидел объявление о бизнес‑завтраке для селлеров в Питере и решил сходить. Для меня это был целый квест: просто так отпроситься с работы нельзя, должна быть уважительная причина. Сказал, что срочно нужно к стоматологу, меня отпустили на три часа. На бизнес‑завтрак я приехал на метро, в классическом костюме, весь потный и запыхавшийся, так как торопился.

Все остальные участники сидели расслабленно, пили кофе, разговаривали. Я смотрел на них и думал о том, как они свободны: не работают в найме, спокойно проснулись, собрались и пришли на встречу. А я как будто из другого мира.

На мероприятии участники представлялись: говорили о своей нише, оборотах, команде. Оказалось, что на тот момент я уже торговал на маркетплейсе дольше и зарабатывал чистой прибыли больше, чем многие на этой встрече. Один предприниматель с миллиардным оборотом и сотней сотрудников спросил: «Зачем ты сидишь в офисе девять часов в день? Ты не мобилен. У тебя уже склад есть, сотрудники, жена помогает — так, может, пора уходить?» Я прислушался, все взвесил и уволился из Газпрома, чтобы посвятить все свое время развитию бизнеса.

У меня было как минимум пять четких триггеров, что пора уходить из найма.

Триггер 1. Перспективы исчерпаны. Понимал, что я уже нахожусь на максимальной должности — главный специалист — и это потолок. Дальше — либо ждать пять‑шесть лет, пока кто‑то уйдет на пенсию или переведется, либо вообще не расти. Формально мне предлагали управленческие должности в филиалах, я соглашался, но попасть на них не удалось. Скорее всего, из‑за возраста — мне было 24—25 лет.

Триггер 2. Время в найме становится прямым убытком для бизнеса. К моменту, когда я попал на бизнес‑завтрак, я платил сотрудникам на складе столько же, сколько сам получал в найме. Если бы я работал на своем складе, не потерял бы в доходе и при этом был бы свободнее, развивал бизнес быстрее. Каждый день в найме стоил мне упущенной прибыли.

Триггер 3. Бизнес дает больше, чем наем. К лету 2022 года чистая прибыль с продаж на Wildberries в 10 раз превышала зарплату в найме, при этом я уделял ему меньше половины времени. Получается, я удерживал себя в системе, которая приносила мне в десять раз меньше результата.

Триггер 4. Внутреннее ощущение обреченности. Я физически чувствовал, что обречен. Зона комфорта засасывает: зарплата капает, напрягаться особо не надо. Внутренний конфликт усиливался: хочу расти, развиваться, а не могу. Это привело к апатии, нежеланию вставать по утрам, ощущению, что жизнь проходит мимо. Я был как будто замкнут со всех сторон психологической клеткой и не мог двигаться.

Триггер 5. Есть мост для перехода. Я не сжигал мосты резко. У меня было два года параллельной работы, понимание юнит‑экономики, стабильная выручка. Все деньги были в обороте, но в случае форс‑мажора я мог распродать товар и этого хватило бы на старт нового дела.

Я это почувствовал на себе. В 2023 году с цены 1 000 ₽ мне приходило на расчетный счет около 700 ₽ — маркетплейс забирал примерно 30%. Сейчас с той же 1 000 ₽ остается 400—500 ₽ и меньше, то есть удержания доходят до 50—60%. Плюс рост налогов и скачки доллара увеличивают себестоимость товаров. В общем, сейчас ситуация стала сильно сложнее, борьба идет за каждый процент юнит‑экономики, в связи с этим остаются только поставщики с сильными командами.

С момента моего увольнения прошло почти четыре года, и я ни разу не пожалел о своем решении. Я занимаюсь тем, что мне нравится: продаю на маркетплейсах и развиваю сервис оцифровки TrueStats. Мы с партнером запустили его в декабре 2024 года, а сейчас им пользуются более 10 000 селлеров.

Процессы во всех направлениях идут без моего постоянного участия. Я получаю отчеты, смотрю остатки, вижу узкие места в продажах и закупках и подключаюсь только там, где это действительно нужно. Четыре зимы я провел на Пхукете, а бизнес продолжал работать.

Фотограф: Андрей Валиев

Редактор: Анна Егорова