Как бизнесу выжить в кризис в 2026 году: что сокращать, что сохранять и как принимать решения

В кризис рука сама тянется к быстрым решениям. Сократить расходы. Заморозить найм. Отказаться от инвестиций. Уволить часть команды. Усилить контроль. Иногда это действительно необходимо. Но само по себе сокращение расходов ещё не является антикризисной стратегией.

Я бы начал с другого: какую проблему мы решаем этим сокращением? И что станет с компанией через полгода или год после такого решения?

В 2026 году бизнес действительно оказался под давлением сразу нескольких факторов. Ключевая ставка с 19 июня составляет 14,25%. В апрельском базовом сценарии Банк России прогнозировал среднюю ставку на уровне 14–14,5% в 2026 году. Рассчитывать на быстрое возвращение дешёвого финансирования бизнесу по меньшей мере рискованно.

Кадровая проблема тоже никуда не исчезла. В июньском «Мониторинге предприятий» Банка России дефицит кадров по‑прежнему назван среди ограничений текущей деятельности компаний. А найти сильного специалиста или руководителя, который способен принимать решения в неопределённости и не ждёт готовых ответов, по‑прежнему сложно.

Для малого и среднего бизнеса сочетание дорогих денег и кадрового дефицита особенно опасно: запас прочности обычно меньше, а цена ошибки выше.

Поэтому я бы не начинал с вопроса «что нам сократить?».

Сначала нужно разобраться, что именно происходит с бизнесом.

Сначала увидеть реальную картину

Что происходит с продажами? Сокращается ли маржа? Как меняется дебиторская задолженность? Какие клиенты продолжают покупать, а какие уходят? Какие продукты перестали приносить ожидаемый результат? Где возник дефицит денег? Что происходит с загрузкой людей?

Затем необходимо отделить внутренние проблемы компании от изменений внешней среды.

Допустим, продажи снизились. Причина может быть в падении рынка.

Но бывает и так: рынок изменился, а компания продолжает продавать по‑старому. Привычная реклама перестала давать прежний результат, зато всё больше продаж приходит через личную работу сильных продавцов.

Тогда механически урезать бюджет — значит лишь на время снизить расходы. Возможно, часть денег разумнее перенести из канала, который перестал работать, в поиск и удержание сильных экспертных продавцов.

Формально расходы тоже меняются. Но компания не просто экономит. Она перестраивает способ работы с рынком.

В кризис нельзя управлять только сегодняшним днём

Когда денег не хватает, внимание почти неизбежно сужается до ближайшего месяца. Иногда от него действительно зависит выживание бизнеса.

Но, принимая решение, я всё равно стараюсь смотреть хотя бы на полгода или год вперёд. Сегодняшняя экономия не должна лишить компанию возможности работать завтра.

Можно быстро сократить команду и уменьшить фонд оплаты труда. Но если вместе с расходами компания потеряет людей, без которых невозможно выполнить проекты или восстановить продажи, краткосрочная экономия создаст новую проблему.

Можно полностью отказаться от развития продукта. Но если через год рынок изменится, компании будет не с чем выходить к клиенту.

Это не означает, что команду, расходы или инвестиции нужно сохранять любой ценой. Я вообще с осторожностью отношусь к таким формулировкам.

Иногда расходы действительно больше не нужны. Иногда задач, ради которых была собрана определённая команда, уже нет. Иногда приходится расставаться с людьми.

Но я бы старался сохранить тех, от кого зависит способность компании пройти кризис и выйти из него. Ключевые специалисты и руководители — это не просто статья расходов. Именно они будут удерживать клиентов, искать решения, перестраивать процессы и собирать компанию после периода сильной неопределённости.

Если расставание всё же необходимо, для меня имеет значение, как оно происходит. Можно честно объяснить, что происходит, выполнить обязательства и, где возможно, помочь человеку найти новое место.

Уважение не отменяется тяжёлым решением.

Иногда вместо экономии нужно передоговориться

Одна из компаний готовилась заключить крупный контракт с государственной инфраструктурной организацией. Проект был важен для обеих сторон, но финансовая модель создавала серьёзный риск для подрядчика.

При дорогом заёмном финансировании такая схема требовала значительного объёма кредитных денег. Сам контракт был выгодным, но стоимость его финансирования могла сделать проект слишком тяжёлым для подрядчика.

Стороны вернулись к переговорам и договорились разбить проект на части. Подрядчик выполнял отдельные этапы, используя аванс и часть собственного оборотного капитала. Это позволило снизить потребность в заёмных деньгах и реализовать крупный проект.

Для меня этот кейс важен не как пример универсальной финансовой схемы. В другой компании или с другим заказчиком она может не сработать.

Он показывает другое: в кризис не всегда нужно выбирать только между «взять дорогой кредит» и «отказаться от проекта». Иногда необходимо заново посмотреть на условия, которые раньше казались неизменными, и начать договариваться.

С клиентами — о графике платежей. С поставщиками — об условиях работы. С банками — о структуре финансирования. Внутри компании — о приоритетах и распределении ресурсов.

Не обещать людям, что всё будет хорошо

Одна из опасных реакций руководителя в кризис — успокаивать людей обещаниями, которых он не может дать: «всё будет хорошо», «нужно просто немного потерпеть».

Руководитель не знает будущего и не должен делать вид, что знает.

Мне здесь близка мысль Черчилля из радиообращения 19 мая 1940 года: было бы глупо скрывать серьёзность момента, но ещё глупее — пасть духом и потерять мужество.

Честно видеть сложность ситуации — не то же самое, что капитулировать перед ней.

Задача руководителя — показать людям реальную картину: что изменилось, какие риски видит компания, что сейчас является приоритетом и какие решения уже приняты.

У команды тоже есть своя ответственность. Но именно собственник и топ‑менеджмент определяют, куда направить ресурсы, что остановить и что компания будет защищать в первую очередь. Поэтому цена их ошибки выше.

Выбрать один приоритет

После оценки ситуации приходится решить, какую задачу бизнес решает сейчас.

Для одной компании это будет сохранение ключевых клиентов. Для другой — остановка падения продаж. Для третьей — восстановление ликвидности. Для четвёртой — удержание команды, без которой невозможно выполнить обязательства.

Проблема начинается, когда компания одновременно объявляет приоритетом всё.

На одном из проектов мы с партнером спорили, что сохранять: отдел разработки или вкладываться в удержание ключевых продавцов. Ресурсов на всё не было. Выбрали продавцов, потому что без новых контрактов компания не пережила бы ближайшие полгода. Это было тяжёлое решение, но именно такой выбор позволил бизнесу выжить.

У другой компании в той же ситуации приоритет мог бы быть иным. Если продажи есть, а продукт перестал соответствовать требованиям рынка, сокращение разработки способно только ускорить кризис.

Поэтому приоритет нельзя выбирать по универсальной инструкции. Он должен следовать из диагностики.

Дальше я бы просчитал хотя бы два сценария: нынешняя ситуация сохраняется ещё полгода; продажи продолжают падать. Для каждого нужен следующий шаг.

Какие расходы придётся сократить уже сейчас? Какие сохранить? А какие, возможно, увеличить?

Последний вопрос особенно важен. В кризис увеличение расходов кажется почти противоестественным. Но иногда именно в этот момент компании нужно вложиться в продажи, сильного руководителя, автоматизацию или продукт.

Как понять, что антикризисные меры работают

В кризис опасно слишком долго ждать, опираясь только на надежду.

Решение лучше заранее связать с конкретными показателями: например, дебиторской задолженностью, продажами, сохранением ключевых клиентов и выполнением обязательств.

Иногда первый хороший результат — не рост. Иногда достаточно увидеть, что падение остановилось.

Если показатели продолжают ухудшаться, прежние решения нельзя защищать только потому, что в них уже вложено много сил и денег. Бизнес‑модель, продукт, работу команды и функции руководителей в кризис приходится пересматривать чаще, чем обычно.

Управление становится более оперативным. Но оперативность не должна превращаться в хаотичность: эмоциональное решение «срочно всё сократить» может оказаться таким же опасным, как отказ замечать очевидную проблему.

Кризис очищает рынок — но не автоматически в вашу пользу

Я действительно считаю кризис возможностью. Не потому, что любой кризис делает компанию сильнее. Некоторые компании из него не выходят.

Но переждать — не стратегия.

За это время рынок может измениться так, что возвращаться будет уже некуда.

Я не верю в одну универсальную антикризисную модель. В одной компании нужно прежде всего спасать ликвидность, в другой — продажи, в третьей — команду или продукт.

Но начинать всё равно придётся с оценки ситуации. После этого — выбрать приоритет, просчитать несколько сценариев и решить, на чём экономить, что сохранить, а куда, возможно, придётся вложить больше денег.

Внешние обстоятельства могут поставить компанию на грань выживания. Но дальше многое зависит от решений внутри самого бизнеса.

Особенно опасно, когда руководитель продолжает защищать прежнюю модель только потому, что ещё недавно она работала. Или слишком долго объясняет всё происходящее внешними обстоятельствами, хотя часть проблемы уже находится внутри компании.

В кризис цена ошибки становится выше.

Поэтому главная задача руководителя в этот момент — не угадать будущее. Это невозможно.

Его задача — достаточно честно видеть настоящее, чтобы вовремя принять следующее решение.