Как селлеру выжить при комиссии 55%: стратегия вместо паники

Весна 2026 года стал точкой перелома для российского e‑commerce. В апреле 2026 года Ozon ввел новую тарифную модель, повысив комиссии на продажу части товаров для селлеров более чем на 10 процентных пунктов. Для ряда категорий товаров совокупная нагрузка на продавцов выросла до 50–55%. Продавцы на Wildberries также ощутили рост расходов на обслуживание в 2026 году за счет введения новых платежей. По подсчетам Ассоциации представителей электронной коммерции (АПЭТ), комиссии крупнейших маркетплейсов для селлеров за три года (с начала 2023 по конец 2025‑го) выросли на 58‑63%.

Параллельно с 1 января 2026 года в стране вырос НДС с 20 до 22%, а порог освобождения от налога для бизнеса на УСН снизился втрое — до 20 млн рублей. Для десятков тысяч предпринимателей, которые строили бизнес на маркетплейсах, все это произошло практически одновременно и поставило весь бизнес под угрозу. Большинство продавцов к этому оказались не готовы.

Иллюзия бизнеса

Мало кто из селлеров задавал себе простой вопрос: «А что если комиссия вырастет на 20 процентных пунктов? Что я буду делать?» или «Как долго я смогу работать в минус?» Без умения задавать себе эти и другие вопросы, видеть сигналы на рынке и готовиться к будущему невозможно построить стратегию, а без нее — сколько‑нибудь устойчивый бизнес.

Почему рост комиссий был делом времени: сигналы, которые проигнорировали

Повышение комиссий не было внезапным. Сигналы поступали годами — сначала косвенные, потом все более прямые.

Более того, аналогичный сценарий разворачивался и в других двусторонних платформах. Вспомните приложения такси: Яндекс.Такси, Uber — везде комиссия для водителей начиналась на одном уровне, а затем год за годом карабкалась наверх. Это свойство любой платформенной бизнес‑модели: когда правила не урегулированы извне, рост спроса на сервис с обеих сторон приведет к желанию платформы на этом зарабатывать.

Европейские регуляторы уже били тревогу. Еще один сигнал, который можно было прочитать в новостях, — конфликт европейских регуляторов с Amazon в 2020 году. Еврокомиссия жестко отреагировала на то, что площадка продвигала собственные товары в ущерб независимым продавцам. В итоге в ЕС Amazon обязали разделить роли площадки и продавца. Это был открытый прецедент того, как платформы начинают играть против своих же участников, и его можно было примерить на российскую действительность.

Российские маркетплейсы вошли в фазу зрелости. Темпы роста рыночной доли Wildberries и Ozon замедлились: если в 2025 году они прибавляли по 11 процентных пунктов в год, то, по оценкам аналитиков, в 2026‑м темпы снизились до 5. Это классический переход платформы от стадии роста к стадии монетизации. Когда площадка перестает расти за счет новых пользователей, она начинает извлекать больше из существующих продавцов.

Комиссии росли не скачком, а линейно. Ozon в прошлом году повышал комиссии шесть раз, Wildberries — дважды. У части продавцов маркетплейсов доля рекламных расходов выросла с 8 до 18% оборота. Это было не черным лебедем, а вполне себе прямой линией на графике, которую можно было экстраполировать.

Маркетплейсы говорили о своих планах открыто. Рекламная выручка площадок (Ozon, Wb, Яндекс.Маркет) к концу 2025 года достигла 500–600 млрд рублей, по оценкам Data Insight. Бизнес‑модель маркетплейса все больше смещается от логистики к рекламе и финансовым сервисам. Продавец в этой модели — в любом случае источник дохода, пускай даже и называют его «партнером».

Из этого следует, что информация о будущем была доступна, но у большинства селлеров не было ни привычки, ни инструмента превращать ее в решения, А самое главное — не было стратегии. Впрочем есть показательные исключения.

Например, производители с собственным брендом такие как «Синергетик» активно продвигались через маркетплейсы, но при этом диверсифицировали каналы продаж и присутствовали на всех площадках одновременно. Когда у тебя свой продукт и узнаваемый бренд, ты можешь диктовать свои условия и иметь переговорную позицию. Если же у вас была схема работы «Купи‑продай» и неизвестный бренд, то теперь нужно искать новые точки опоры и вести себя как настоящий бизнес: считать юнит‑экономику, строить бренд, управлять каналами, снижать себестоимость, наращивать объемы. Чтобы выжить в новых экономических условиях, нужно либо иметь логистические преимущества, либо маркетинговые — а лучше и то, и другое.

Пять вопросов, которые должен задать себе селлер

«Какая доля моей выручки зависит от одного канала?». Если больше 70% продаж идет через один маркетплейс — это зависимость и уязвимость. В идеале нужно иметь хотя бы 2–3 канала продаж: собственный интернет‑магазин, несколько маркетплейсов, соцсети, по возможности офлайн‑партнеров. Это становится возможным, когда контакт с покупателем выстраивается не только на площадке маркетплейса, но и во вне.

«Если на рынок зайдут конкуренты из стран Юго‑Восточной Азии — я останусь?» Если ваше единственное преимущество заключается в цене или доступности товара на складе и более быстрой доставке, то подумайте о том, сможете ли вы конкурировать с поставщиком из Китая, у которого появляются собственные логистические решения в России и себестоимость производства в разы ниже. Возможно, пора задуматься о диверсификации или смене направления.

«Что я продаю — товар или ценность?» Это ключевой стратегический вопрос. Если единственное, в чем вы конкурируете, — цена, то гонка с комиссиями проиграна заранее. Маркетплейс всегда найдет кого‑то дешевле. Но если вы продаете ценность — узнаваемый бренд, экспертизу, сервис — вы можете стоить не 100 рублей, а 1 тысячу. Работайте с брендом, лояльностью, средним чеком. Они определяют, останетесь вы на рынке или нет.

«Готов ли я работать с маржой в 5%, и что для этого нужно?» Маленькая маржа — не приговор, если она компенсируется оборотом. Именно поэтому на маркетплейсах появляется все больше магазинов с огромным ассортиментом — от корма для собак до кухонных плит. Логика простая: 3% от миллиона — это 30 тысяч, а 3% от ста миллионов — уже 3 миллиона. Но чтобы так работать, нужно четко понимать свой burn rate — сколько вы можете позволить себе «сжигать» в убыточные месяцы и как долго готовы выдерживать минусовую маржинальность.

В зависимости от ответов на эти вопросы вырисовываются три возможные стратегии:

• жесткая оптимизация затрат;
• поиск наиболее выгодных условий на производство и логистику;
• создание и развитие собственного бренда, который позволяет повышать цену и работать с аудиторией напрямую;
• расширение ассортимента и масштабирование оборота при низкой марже.

Любую стратегию нужно регулярно пересматривать в рабочем режиме, как часть управления бизнесом. В этом могут помочь различные онлайн‑инструменты, которые уже появились на рынке.