Без отделов и мелких начальников: как ИИ меняет структуру компаний

ИИ вымывает из компаний начальные роли и средний менеджмент, заменяет традиционное деление на отделы и функции — управлением сквозными процессами и продуктами. Разберемся, как собственникам бизнеса пересмотреть организационную структуру компании.

Как трансформируются компании

ИИ перестраивает компании — такие примеры в мире уже есть. В 2025 году Amazon объявила о сокращении около 14 тыс. сотрудников — примерно 4% «белых воротничков». Цель — минимизировать бюрократию, убрать лишние слои и перераспределить силы на самые важные направления.

В Amazon рассчитывают, что алгоритмы и ИИ‑сервисы возьмут на себя значительную часть координации, отчетов и стандартных решений, за которые раньше отвечали менеджеры. Компания не прекращает набор, но нанимает людей под стратегические направления и продукты, а также работу с данными. Это показательный кейс: старая тяжёлая иерархия плохо сочетается со скоростью, которую дает ИИ.

О сокращении сотрудников последние несколько лет говорят и в Сбере — в 2025 году компания закрыла 20% неэффективных позиций. В первую очередь это касается бэк‑офиса и ИТ: именно в этих функциях активно внедряют ИИ.

В России в IV квартале 2025 года число работников, уволенных в результате сокращения штата, выросло на 59% год к году и достигло 32,6 тыс. человек против 20,5 тыс. годом ранее. В прошлом году четверть компаний сократила численность сотрудников, показало исследование Get Expert (в 2023 году таких было 10%). Дело, конечно, не только в ИИ: экономическая ситуация заставляет бизнес оптимизировать расходы и, прежде всего, ФОТ. Но технологии делают собственников смелее — теперь есть на кого перекинуть часть задач, за которые раньше приходилось платить зарплату. Оставшаяся команда фокусируется на том, что еще нельзя доверить ИИ.

Почему ИИ меняет роли

Предпринимателям важно понимать: ИИ не заменяет людей, а забирает часть функций в каждой роли — у кого‑то больше, у кого‑то меньше.

Например, HR‑функция. ИИ умеет сортировать резюме, делать скоринг кандидатов, составлять вопросы интервью, проводить первичные собеседования, отвечать на типовые запросы и собирать документы. Рекрутеру больше не нужно вручную изучать базы резюме, обзванивать всех соискателей и тратить часы на однотипные собеседования. Его роль смещается в сторону управления ИИ‑инструментами, качеством найма, брендом работодателя и взаимодействием с бизнесом на уровне его потребностей. Один рекрутер, усиленный ИИ, может закрывать больше вакансий.

Приведу аналогию из кадрового делопроизводства: когда документы ведутся на бумаге, нужен один кадровик на 150 человек, при переходе на электронный документооборот он может вести не менее 500 сотрудников

То же самое в продажах. ИИ умеет собирать информацию и анализировать ее, готовить письма и скрипты, разбирать сделки, строить прогнозы. Менеджер по продажам, опираясь на аналитику и рекомендации, выбирает стратегию, ведет переговоры, развивает отношения с клиентами.

Аналогичные сдвиги происходят у юристов (ИИ составляет типовые договоры и анализирует практику), бухгалтеров (автоматизирует сверку и учет), маркетологов (генерирует креативы и составляет первичную аналитику кампаний). Это значит, что должность в штатном расписании может сохранить название, но её содержание сильно меняется.

Что ломает привычную пирамиду

Это усложняет вход в профессию. От молодых сотрудников начинают требовать не только усидчивости, но и умения работать с ИИ, сразу брать на себя более сложные задачи и быстрее расти до уровня, где их труд действительно представляет ценность для компании.

Во‑вторых, сжимается слой среднего менеджмента. Классические задачи линейных руководителей — контроль, координация и отчетность: собрать статусы, свести отчёты, донести информацию наверх и вниз. ИИ‑системы и аналитические панели делают это в режиме реального времени: показывают загрузку людей, сроки выполнения задач, узкие места в процессах, а уведомления и напоминания приходят автоматически. Часть задач контроля и координации исчезает. Средние менеджеры будут меньше заниматься микроконтролем и больше — развитием людей и организацией работы команд, усиленных ИИ.

Таким образом, компания становится более плоской, а вклад каждого сотрудника в достижение целей — более прозрачным. ИИ дает возможность анализировать сотрудника: количество и качество выполняемых задач, скорость работы, обратную связь клиентов и коллег. Нет смысла держать людей «про запас» и тех, кто не приносит измеримой ценности бизнесу.

От отделов к сквозным процессам

Но меняется не только численность сотрудников и количество уровней в структуре, но и сама логика ее построения. Компании по всему миру уходят от функций и отделов к построению сквозных процессов и продуктов. Вместо привычной конструкции «коммерческий директор — отдел продаж — отдел маркетинга — клиентский сервис» появляются сквозные процессы: привлечение клиентов, конверсия, удержание, обслуживание.

Приведу в пример HR‑функцию. В крупной компании классический HR‑департамент состоит из отделов — рекрутмент, обучение, кадровое администрирование, компенсации, HR‑аналитика. У каждого — свои задачи и KPI. Рекрутер отвечает за скорость закрытия вакансий, L&D — за часы обучения, кадровик — за оформление и документы, HR‑аналитик — за отчеты по запросу. ИИ‑автоматизация позволяет пересмотреть организационную логику. Вместо отделов — сквозные процессы: привлечение и найм, онбординг и адаптация, развитие и продуктивность, удержание и вовлеченность. У каждого процесса — свой владелец и кросс‑функциональная команда. Например, в команде «привлечение и найм» — HR‑бизнес‑партнер, рекрутер, HR‑аналитик, представитель бизнеса (линейный руководитель), кадровик и технический специалист по ИИ. Владелец процесса отвечает не за среднее время закрытия вакансий, а за то, какой процент людей доходит до успешного окончания испытательного срока и как быстро они выходят на целевую продуктивность.

Далее выстраивается общий HR‑процесс, который управляет всем жизненным циклом сотрудников. А он, в свою очередь, встраивается в основной бизнес‑процесс «производство и продажи». Когда планируют спрос и объемы производства, сразу рассчитывают — сколько, каких людей и к какому сроку нужно в цехах, логистике и продажах. Задача HR — чтобы на каждом участке были необходимые специалисты, и компания могла произвести, отгрузить и продать плановый объем, не теряя выручку из‑за нехватки персонала.

Как начать менять структуру компании уже сейчас

ИИ рано или поздно пересоберет все компании — и лучше подготовиться к этому заранее. Начать можно с трех простых действий.

Во‑первых, честно разложить ключевые роли на функции и отметить, что уже имеет смысл передавать ИИ. В HR, продажах, финансах, юридическом блоке, маркетинге — везде найдутся задачи, которые можно автоматизировать без потери качества и с выигрышем во времени. Это сразу покажет, кого в компании можно заменить ИИ.

В‑третьих, стоит переписать карту процессов. Выбрать 3–5 сквозных процесса, которые определяют выручку и устойчивость бизнеса. Назначить их владельцев. Встроить в эти процессы ИИ‑агентов — не как «заплатку», а как полноценного участника.

И, наконец, каждому человеку в компании, включая топ‑менеджмент, полезно задать вопрос: «В чем ваша уникальность, которую ИИ не заменит в ближайшие пять лет?». И они должны постараться найти ответ. Иначе можно оказаться в ситуации, описанной Хемингуэем — «не спрашивай, по ком звонит колокол: он звонит по тебе».