Как использовать эмоциональный интеллект в управлении командой и бизнесом
Понятие EI — emotional intelligence — начали активно изучать в период 1980—1990‑х годов. Сегодня многие ученые и психологи считают, что развитый EI принципиально влияет на успех человека, в том числе в карьере и бизнесе.
Предприниматели, которые не обращают внимание на чувства, могут сталкиваться с проблемами в наборе команды и руководстве ей, во взаимодействии с клиентами, партнерами. Те, у кого развит эмоциональный интеллект, способны распознавать свои чувства и чувства других и управлять ими с пользой для своего бизнеса.
Мы исторически не привыкли давать волю эмоциям
Многие люди, в том числе предприниматели и руководители, не умеют распознавать свои чувства и, тем более, управлять ими. Из‑за этого чувства начинают управлять ими, что негативно отражается на взаимодействии с другими людьми, в том числе с командой.
Руководитель устал на работе, с утра не ел. Он бежит с одного совещания на другое мимо булочной, вдыхает запах выпечки, у него обостряется чувство голода, возникает злость. Он не разбирается с ней, пытается подавить и идет на встречу с командой. На совещании у него не получается решить важные вопросы, в том числе потому, что им движет подавленная злость. Весь диалог он строит так, будто у него стоит задача что‑то отобрать у других и присвоить себе. Когда сотрудники видят такое поведение, они не идут на контакт.
Я давно изучаю историю, традиции и все, что связано с российской культурой. Мы исторически не привыкли давать волю эмоциям и разбираться в своих чувствах. Нашим людям всегда нужно было много работать — страдать было некогда, чувства и эмоции были препятствием к выживанию. Помните, как в «Любовь и голуби»: «Какая такая любовь?»
При этом именно чувства могут помочь руководителям в ситуациях, когда они сталкиваются с проблемами и ждут, что кто‑то подскажет правильное решение. Чтобы найти его самостоятельно, нужно сделать паузу. Надо обратить внимание на промежуток между мыслью и действием. Те чувства и эмоции, которые возникают в этот период, могут помочь ответить на вопрос, что делать.
Ко мне пришел руководитель, Сергей — уставший, тревожный. Его запрос звучал так: «Я стараюсь, работаю на надрыве, но ничего не выходит, что мне делать?» Когда мы начали искать причину такого состояния, выяснилось, что у его главного помощника недавно родился ребенок.
Сергей увидел, что тот не высыпается, устает, и решил снять с него почти все его задачи — конечно, взяв их на себя. Из‑за большой нагрузки Сергей стал уставать и в итоге дошел до состояния, в котором пришел ко мне. Когда он это осознал, решил, что обсудит возвращение помощника к обычному режиму или делегирует кому‑то его обязанности. Пока Сергей не вербализировал проблему и не понял, в чем ее причина, он не видел решения.
Вообще, современному человеку приходится выполнять много задач. Когда он не разбирается со своими чувствами, он может быть нерешительным или принимать неверные решения. Как следствие, теряет мотивацию, что может привести к стрессу и выгоранию.
Рассылка: как вести бизнес в России
Пять полезных писем пришлем сразу после подписки. В них — бизнес‑идеи, готовые промпты для нейросетей, советы, как выбрать налоговый режим и получать пассивный доход
Важно уметь лавировать между стилями руководства
Эмоциональный интеллект можно использовать в подборе и управлении командой. Хочу отметить, что набрать людей по резюме несложно, но чтобы создать коллектив, который будет выдавать хороший результат, этого мало.
Мне пришел запрос сформировать группу для амбициозного и сложного проекта в банковской сфере. При обсуждении найма с будущим руководителем мы определили, что для решения задачи нужно сформировать такую среду, в которой люди смогут выдавать нестандартные, пусть даже немного сумасшедшие идеи. Для этого важна атмосфера доверия и безопасности — сотрудники не должны бояться приходить с предложениями и переживать, что им скажут: «Вы что, совсем?»
Чтобы создать атмосферу доверия, было важно узнать, как соискатели ведут себя в стрессовых или конфликтных условиях. Вместе с руководителем проекта мы моделировали разные ситуации и спрашивали претендентов — сталкивались ли они с подобным, если да, то как поступали, а если нет, то как поступили бы.
Мы наблюдали не только за тем, как люди отвечают — мы смотрели, как они ведут себя. Например, кто‑то стискивал челюсть или сжимал в кулаки руки. Мы пытались понять, способен ли кандидат регулировать свои эмоции, куда он их направляет, становится ли агрессивным вербально или невербально. Таким образом мы оценивали, как он работает со страхом, злостью, способен ли говорить о своих чувствах и переживаниях.
В подобных кейсах не стоит задача собрать коллектив, в котором не будет конфликтов. Такой цели и не должно быть. Во‑первых, в конфликте «рождается истина», то есть часто находится решение проблемы. Во‑вторых, чем больше люди чувствуют безопасность, тем больше они проявляют самость. У сотрудников могут быть разные идеи, мнения, и руководителю нужно подхватить их все и направить в нужное русло. Например, сказать: «У Татьяны такое мнение, у тебя — другое. Но у нас одна цель — решить задачу. Давайте возьмем часть идей Татьяны, часть твоих и создадим что‑то, что продвинет нас вперед».
В руководстве можно использовать разные стили, например авторитарный, наставнический, воодушевляющий, товарищеский, поддерживающий. Руководителю важно уметь лавировать между ними. Эмоциональный интеллект — это не просто умные слова, это то, что помогает нам понимать потребности команды и дружить их с целями и задачами проекта.
Когда есть срочная задача, что‑то идет не так и нужно мобилизовать команду, можно использовать авторитарный стиль. Так сотрудники смогут преодолеть то, что не преодолели бы в обычном режиме. Иногда руководитель может заметить, что какой‑то сотрудник подает интересные идеи, но из‑за нерешительности не может их отстоять. Тогда можно включить наставнический стиль — помочь ему развить какой‑то навык.
Когда сотрудники показывают хорошие результаты и ждут признания, важно заметить это и поощрить их, возможно, просто похвалить. Если руководитель понимает, что в команде не хватает доверия, можно включить товарищеский стиль — побыть с подчиненными на равных. Он может на собрании рассказать про то, как начался его день, что он переживает, где взять деньги, как поднять оклад, не спит ночами.
Когда у сотрудника личные проблемы, имеет смысл включить поддерживающий, или отеческий стиль, например дать пару выходных или просто выслушать его. Иначе человек может замкнуться в себе, а это в свою очередь повлияет на его результаты.
Если руководителю сложно понимать, когда переключать стили руководства, надо обращать внимание на факты. Когда люди массово увольняются, проекты срываются, команда не подает никаких идей, это явный признак проблем. Если самому сложно разобраться в их причине и понять, как их решить, можно обратиться к коучу либо бизнес‑психологу.
Составили гайд, который поможет руководителям разобраться, какими способами можно мотивировать сотрудников, а когда никакая мотивация не сработает.
Эмоциональный интеллект помогает слышать клиента
EI помогает не только с командой, но и с клиентами. Мне нравится история о том, как сотрудники компании «Л’Ореаль» вступали в диалог со своими потребителями в магазинах. Они, например начинали так: «Как ваша жизнь, как дела, чем вы живете?» После уже общались про продукт: «Почему вы выбираете именно коричневый цвет? А почему не хотите красный? Красный вам очень идет!»
После такого разговора с клиентом составляли отчеты, по которым определяли настроения людей, их предпочтения, отмечали тенденции. Дальше эти данные использовали при создании продуктов или рекламных кампаний. Думаю, не так важно, о каком продукте вы рассказываете, важно то, что вы говорите о нем на языке своего клиента.
Изучение настроения клиентов помогает понять, нужна ли вам сейчас в ролике грустная модель с проникновенным взглядом или какая‑то веселая картинка про семью. Например, сейчас у людей есть интерес к успеху, в том числе в карьере, и многие бренды это используют в тех же рекламных кампаниях. Эмоциональный интеллект помогает бизнесу устанавливать контакт с клиентом, слышать его и располагать к себе.
Для лучшего понимания клиентов сотрудники компании, например топ‑менеджеры, иногда трудятся на месте продавцов.
Когда‑то я была частью команды McDonald’s — занимала должность супервизора налоговой группы. Два раза в год офисные сотрудники выходили работать в рестораны: стояли за кассами на второй линии или помогали на кухне, иногда даже мыли туалеты. В новой для себя роли замечали то, что раньше ускользало от внимания, и передавали свои наблюдения и предложения руководству.
Часто потребителю что‑то не нравится, но он ничего не говорит, зато в следующий раз уже не приходит. Напротив касс ресторана, где я работала, был широкий, стеклянный вход. Но единственная дверь располагалась не по центру, а ее ручка была небольшая. Я заметила, что люди перед входом на секунду останавливались — искали дверь взглядом. Кто‑то трогал стекло, кто‑то брался за ручку и сначала тянул ее на себя, потом толкал внутрь. В движениях людей была видна растерянность — они не понимали, как войти.
Я передала наблюдения руководству и через некоторое время узнала, что в этом ресторане изменили входную группу: по центру установили двойные двери с заметными ручками. Посетителям больше не нужно было разбираться, как войти. Так мы сделали небольшой шаг в сторону клиентов, и еще увеличили пропускную способность.
Кстати, временная работа в новой роли помогает повышать лояльность сотрудников. Я тогда настолько прониклась философией компании, что стала амбассадором — ходила и влюбляла людей в нее. Когда получила выгодное предложение и решила уходить, просто не понимала, как можно трудиться в другом месте. То, что мы чувствуем по отношению к прошлому месту работы, говорим ли о компании с любовью или ненавистью, влияет на ее репутацию и развитие. Бизнесу нужно помнить об этом.
Иногда компании массово увольняют людей одним днем. Например, как было в 2025 году, когда многие сотрудники Amazon без предупреждения лишились работы. Причиной была автоматизация, но тогда работники массово получили уведомления о том, что они уволены, в письмах. Они называли такой подход компании холодным и бездушным. Ситуации бывают разные, но представляете чувства людей? Такие сокращения сильно бьют по самооценке, а впоследствии и по репутации работодателя.
В переговорах изучите сопротивление оппонента
Иногда предприниматели ставят перед собой большие цели, достигнуть которых тяжело. Например, когда владелец небольшой фирмы хочет заключить контракт с крупной компанией. Но азарт помогает не всегда. Человек, которым он движет, может заниматься самоистязанием и истязать команду, но так и не достичь результата.
В этот момент руководителю нужно остановиться и посмотреть на свои реальные возможности и ресурсы. Если понять, что вы в этой точке пока слишком маленький, и разбить цель на отдельные задачи, ее уже можно будет достичь.
Нередко предприниматель приходит на переговоры с намерением продавить человека, но такая стратегия помогает не всегда. Если есть ощущение, что вам откажут, изучите сопротивление оппонента. Например, он говорит, что у его компании и так много поставщиков и еще один ему не нужен. Спросите, по какому принципу он выбирает контрагентов, что для него «много поставщиков», как становятся еще одним из этих «много».
Когда отказывают в подписании контракта, конечно, внутри будет разочарование из‑за того, что ничего не получилось. Если с вами не заключили договор, воспринимайте это не как точку, а как запятую. Спросите себя: «А что я могу сделать в этой ситуации, прямо сейчас, чтобы хоть как‑то приблизить себя к цели?»
Так включится эмоциональный интеллект, вы начнете вертеть ситуацию, как кубик Рубика, чтобы получить пользу от встречи с другим предпринимателем, хоть небольшую. Конечно, все зависит от конкретного случая, но, например, хороший эффект может быть у такой фразы: «Да, я понимаю, что у вас очень много поставщиков. Если бы у меня были такие масштабы, у меня бы тоже был такой выбор. А как вам это удалось?» Так можно немного проникнуть в сознание человека.
Дальше можно рассказать о своем опыте, как вы работали с партнерами. Даже если вы не будете предлагать ничего конкретного, оппонент уже может задуматься.
Нужно перепроверять себя — правильно ли вы понимаете человека
Я уверена, что большинство руководителей и собственников бизнеса имеют достаточно высокий эмоциональный интеллект. Те, кто не слышит клиента, — теряют рынок, те, кто не слышит команду, — теряют сотрудников. Если человек дошел, например, до уровня топа или создал крупный бизнес, у него точно развит эмоциональный интеллект.
При этом многие отрицают важность чувств, ставят во главу угла трезвый ум и холодную голову. Эмоции, по их мнению, не важны — они только отвлекают. Это, как я и говорила, приводит к тому, что чувства начинают управлять человеком. Иногда отрицание важности эмоций говорит о том, что кто‑то, например сотрудник, интересен руководителю не как человек, а как функция. Но мы не функция, мы — люди. Мы не можем оставить эмоции за дверью. Это как половине тела сказать: «Ты тут постой возле кабинета до вечера, я потом заберу тебя, и пойдем домой». Эмоции все время с нами.
Важно развивать эмоциональный интеллект, учиться распознавать не только чужие, но в первую очередь свои эмоции. Начать можно с того, что в промежутке между идеей и действием задать себе вопросы: «Я сейчас вообще как? Что я чувствую? Есть ли у меня ресурсы?» Дальше нужно прожить эмоцию и отпустить ее, обратиться за помощью к психологу, если необходимо. Конечно, можно попробовать разобраться самостоятельно, но, как говорят психотерапевты: «Самому можно все. Только сколько лет вы на это потратите? И пока будете тратить, какой будет ваша жизнь?»
Когда стараетесь распознать, что чувствует другой человек, нужно перепроверять себя — правильно ли вы понимаете его эмоции. Иногда стоит предположить: «Мне кажется, ты на что‑то злишься. Мне кажется, есть напряжение». Но важно учитывать контекст. Например, если замечаете, что сотрудник напряжен в момент жесткого дедлайна, стоит подождать. Если начать разговаривать об этом, есть вероятность, что он расслабится и не даст хорошего результата.
Иногда нужно подумать, как вы влияете на поведение людей. Например, вам кажется, что человек лукавит. Но люди иногда недоговаривают или говорят неправду не потому, что они патологические вруны, а потому, что это их единственный способ защиты в текущей ситуации. Возможно, нужно спросить у себя — какую среду вы сформировали вокруг себя, что люди вам врут?
Хочу отметить, что эмоциональный интеллект не панацея, но его можно сравнить с внутренним компасом. Когда человек обращает внимание на то, что он сейчас чувствует, он может принять верное решение или создать условия, при которых получится сделать верный шаг.
