Экспресс‑аудит отдела продаж в кондитерской фабрике
Региональная кондитерская фабрика сталкивается с парадоксом: команда постоянно заключает новые контракты с сетями и дистрибьюторами, но рост продаж не превышает 5‑7% в год. Собственник бьется над мотивацией, а прибыль упорно не растет. Экспресс‑аудит отдела продаж за две недели показал, что причина — не в лени сотрудников, а в системных ошибках, которые ежедневно стоили компании миллионов.
Здесь нужно бежать со всех ног, чтобы только остаться на месте, а чтобы куда‑то попасть, надо бежать как минимум вдвое быстрее!”, — фраза Льюиса Кэрролла в произведении “Алиса в Стране чудес” идеально подошла для описания проблем нашего проекта. Региональная компания по производству конфет и десертов, испытывая проблемы в бизнес‑процессах и управлению данными, продолжает совершать шаги вперёд с невероятными усилиями, спотыкаясь и создавая хаос вокруг себя.
Сотрудничество началось с экспресс‑аудит отдела продаж. Проект длится две недели, в рамках которых мы глубоко погружаемся в данные заказчика, выявляем проблемы и определяем рычаги роста. Фабрика обратилась с проблемами роста — запустив много прекрасных инициатив, она начала “утопать” в проектах, которые ежегодно давали прирост в продажах не более 5‑7%. Но яркий и инициативный собственник готов был заставить сотрудников “стереть ноги”, лишь бы получить больше.
Структура продаж и ключевые проблемы
Подразделение продаж делится на два отдела, отвечающих за сетевой ритейл и оптовый канал. Задача каждого — обеспечивать рост. Для этого команда работает с двумя показателями: уровень дистрибуции и ассортимент. И с этого начинаются проблемы. Заключив контракт на поставку в новый канал сбыта, команда переходит к следующему, затем ещё к следующему… Нет работы над качеством, на пути к расширению дистрибуции. Часть контрактов перестаёт работать, часть снижается до минимальных объёмов. Чтобы оживить спрос, компания запускает новый ассортимент, корректирует ассортиментную матрицу, но не работает над узнаваемостью — в итоге товар плохо уходи с полки.
Давайте рассмотрим, как изменяются продажи в зависимости от изменения дистрибуции. На графике хорошо видно, что динамика роста контрактов значительно выше, чем динамика продаж. Это происходит, потому что присутствие компании во многих канала продаж формально. Доля производителя в портфеле товаропроводящей сети настолько низкая, что бо́льшая часть из них не обращает на него никакого внимания.
Но чем больше каналов сбыта, тем выше затраты на их обслуживание. За счёт постоянной работы над расширением клиентской базы компания ежегодно получает незначительный рост продаж, но тем самым значительно увеличивает долю затрат в единице продукции.
Рассмотрим подробнее результаты аудита и перечень принятых решений в разрезе каналов сбыта.
Рассылка: как вести бизнес в России
Пять полезных писем пришлем сразу после подписки. В них — бизнес‑идеи, готовые промпты для нейросетей, советы, как выбрать налоговый режим и получать пассивный доход
Аудит эффективности продаж в федеральные сети
При проведении аудита мы работаем со сквозными метриками, от начала бизнес‑процесса до его окончания, что позволяет быстро выявить проблемы и оценить их долю влияния на компанию в финансовых показателях. Давайте рассмотрим ключевые проблемы, выявленные во время аудита.
Проблема №1. Неэффективное представление товара на полке. В ритейле регулярно отсутствует около 30% товара на полке. К чему это приводит? К хаотичному спросу и искажённой статистике. Мы находимся в ситуации, когда товар на полке есть, но каждый раз это разный товар. При составлении производственного плана и графика поставки в ритейл, сотрудники ориентируются на среднемесячные показатели. Анализ ежедневных данных показал, что ошибки приводят к 22 млн. руб. упущенного спроса в месяц.
Из‑за активного расширения дистрибуции, но низкого роста продаж, команде тяжело содержать торговых представителей — средняя зарплата ниже рынка. В команде большая текучка, постоянная нехватка сотрудников и низкий уровень подготовки. К чему это приводит? Несвоевременным заказам товара в магазины, ошибкам планирования, отсутствию товара на полке либо выкладке товара не на той полке. Внутренние команды не имеют объективных данных о реальном положении дел в магазинах.
Ухудшают ситуацию проблемы в логистике. Логисты не рассчитывают плановую загрузку техники, не составляют маршрутную карту на долгосрочный период. Каждый день — новый день. Как только возникают сбои, например, заболел водитель или сломался автомобиль, появляется хаос. Никто не может сказать, когда и в какую точку будет произведена поставка. В результате несвоевременной поставки дефицит товара усиливается.
Проблема №2. Неэффективное проведение акций. Первая проблема формирует вторую. При запуске акций в ритейле, акционный товар может отсутствовать на полке и на складе в магазине. Цена на ценнике не соответствовать акции из‑за того, что продавцы не успели её поменять, а торговые представители не проконтролировал. Команда продаж и планирования не подготавливала магазины к предстоящим акциям.
Так как команда не отслеживала статистику по эффективности проведения предыдущих акций, мы смогли оценить только две акции, в которых участвовала компаний. По первой акции компания потеряла порядка 250 тыс. руб. из‑за отсутствия товара на полке в течение 3 дней из 14 в период проведения акции. По второй акции порядка 600 тыс. руб. из‑за отсутствия товара в течение 4 дней и несвоевременному изменению ценника из 10 в период проведения акции.
Проблема №3. Игнорирование действий конкурентов. Отделы продаж и маркетинга оперируют обобщёнными данными о действиях конкурентов. Они не видят, кто и по какой цене реализует продукцию, запустил новинку или акцию и как эти изменения влияют на эластичность спроса.
Например, в нескольких сетях за три месяца падение продаж конфеты “Трюфель” составило 47%. Коллеги с отдела продаж и маркетинга рассказали разные версии причин такого падения: недопоставка товара из‑за сбоев в логистике, плохая работа торговых представителей на местах, некачественный дизайн упаковки. Но, ни одна из версий не соответствовала реальности.
Причина падения — ввод аналогичной позиции со стороны конкурента. Активная реклама, паллетные выкладки и акции в сети. Узнав причины, менеджеры начали переговоры с ритейлом по активации данного SKU, однако переговоры оказались сложнее, чем ожидалось. В двух сетях не видели перспектив в данной позиции и настаивали на выводе её из ассортимента.
Проблема №4. Разрыв между данными сетей и реальностью. Из‑за неэффективной работы торговых представителей и постоянной текучки, данные о фактических остатках в магазинах отображались некорректно. Например, товара нет на складе, но он выложен на паллете, или перемещён внутри магазина предыдущим сотрудником, но не найден новым. Выборочная проверка нескольких магазинов показала наличие существенных пересортов.
Рычаги роста и достигнутые результаты
Аудит выявил, что ключевые проблемы в продажах вызваны неотлаженными бизнес‑процессами и отсутствием сквозных метрик среди команд. Поскольку для комплексного решения у компании недостаточно ресурсов, мы сосредоточились на правильном определении приоритетов. Все возможные инициативы были оценены по трём критериям: стоимость, сроки реализации и потенциальная прибыль.
Однако приоритизация по принципу прибыльности встретила непонимание со стороны ТОП‑менеджмента, который привык ориентироваться на другие факторы. Яркий пример — наш вывод о целесообразности фокуса на сети «Лента» из‑за её высокой рентабельности, в то время как руководство настаивало на развитии в «Пятёрочке» и «Магните», аргументируя это масштабами их сетей.
В итоге нам удалось отстоять предложенное решение, показав достаточное количество аргументированных расчётов. Чтобы вырасти, компании необходимо перестроить весь бизнес‑процесс, от планирования производства до работы торговых представителей в “полях”. Изменить работу команды, выступлением генерального директора с лозунгами “теперь мы начинаем работать по‑новому” — плохая идея. Единственный путь — инвестиции в обучение, автоматизацию, логистику, сотрудников, сервис. Чем шире торговые каналы, тем больше инвестиций в изменения, и больше нагрузка на управление.
Давайте рассмотрим подробнее перечень ключевых мероприятий, составленный по итогам экспресс‑аудита, и результаты по ним через шесть месяцев после реализации.
За две недели только при перестроении работы с гипермаркетом Лента мы увидели потенциал роста продаж за год 38,8 млн. руб., роста прибыли на 4,2 млн. руб. В течение первых шести месяцев мы курировали запуск всех изменений, помогали командам адаптироваться к новым бизнес‑процессам и работе со сквозными метриками. По итогам этой работы команда увеличила продажи по сети гипермаркетов Лента на 18,2 млн. руб., и увеличили прибыль на 1,9 млн. руб., цифра не пропорциональны плановым показателям, так как изменения запускались друг за другом, соответственно, п. 3 и 4 получили меньший срок реализации на дату подготовки кейса.
Почему мы не запустили изменения сразу на всю сеть, чтобы получить ещё большую эффективность? На это есть несколько причин:
- Изменения требуют инвестиций, компания не может инвестировать сразу во все изменения, у неё просто не хватит ресурсов.
- Любые изменения в работе команд приводят к сопротивлениям. Чтобы их нивелировать, необходимы обучения и адаптации, требующие индивидуального внимания.
- Успешные кейсы проще масштабировать, в них начинают верить все, их быстрее повторить и масштабировать, чем создать что‑то с нуля.
Аудит эффективности продаж в опте
Изучая данные оптового канала продаж, мы столкнулись с той же проблемой, что и в ритейле. В погоне за ростом дистрибуции команда забывает об эффективности, в итоге клиентская база большая, но эффективность большинства клиентов низкая. Давайте разберём ключевые проблемы, которые мы увидели.
Проблема №1. Ценовой демпинг. Дистрибьюторы не привязаны к бренду. Они ориентированы на закупки той продукции, которая дешевле. В итоге ряд конкурентных производителей участвуют в постоянном ценовом демпинге за место на складе дистрибьюторов. По итогам такой войны выигрывают только дистрибьюторы, а производители вынуждены постоянно снижать свою рентабельность.
Так, за последние два года, средняя наценка на номенклатуру категории А снизилась на 9%, это 11,3 млн. руб.
Проблема №2. Низкая глубина ассортимента. Дистрибьюторы предпочитают самый ходовой ассортимент, подверженный высокой конкуренции. Продвижение новинок, сезонных товаров, премиум товаров им неинтересен, так как требует усилий. Среднее количество SKU, закупаемое дистрибьюторами, составляет 12 позиций. Такой подход влияет на рентабельность, так как эксклюзивные позиции являются более маржинальными для производителя.
Проблема №3. Низкая частота заказов и нерегулярные закупки. Дистрибьютор не занимается активным продвижением. Товар лежит на его складе и продаётся «самотёком». Он не включает наш бренд в свои активные рекламные кампании, не «проталкивает» его своим суб‑ритейлерам. Отделу продаж сложно прогнозировать спрос и сложно выполнять план продаж за счёт действующих клиентов. Продажи выглядят как “американские горки”.
Проблема №4. Несоблюдение рекомендованных цен. Дистрибьютор, чтобы быстрее продать товар, начинает демпинговать, сбивая тем самым цену на рынке. Это вызывает гнев у других дистрибьюторов, которые начинают требовать закупочных цен, для ведения аналогичной ценовой политики. Возникают постоянные конфликты с клиентами, потеря репутации, эрозия маржи.
Рычаги роста и достигнутые результаты
По итогам аудита мы увидели, что команда продаж “гонится” за количественными показателями: количество новых клиентов, количество звонков, количество охваченных регионов и др. Забывая о качестве. Дистрибьюторы заключают контракты, но в процессе сотрудничества не видят перспектив в сотрудничестве, так как не получают необходимого сопровождения в продвижении продукции. Как и в ритейле, компания обслуживает слишком много дистрибьюторов, теряет фокус на ключевых клиентах и не оказываем им должного развития.
В компании не проводится оценка эффективности работы дистрибьюторов и потенциала роста. Команда не знает подробный портфель контрактов своих дистрибьюторов и с кем конкурирует за долю этих контрактов. Не оценивает эффективности работы дистрибьюторов, поприсутствую товара на полках в закреплённых торговых территориях. Не владеет информацией об остатках и динамике оборачиваемости товара на складах. Менеджеры похожи “на попрошаек, выпрашивающих заказы у клиентов”.
По итогам аудита сформировали рычаги роста с перечнем мероприятий и потенциалом.
По итогам аудита мы разработали мероприятия с годовым потенциалом роста прибыли на 75 млн. руб. и продаж на 175 млн. руб. За шесть месяцев реализовали четыре этапа из шести, помогли заказчику увеличить прибыль на 27 млн. руб. с ростом продаж на 8,9 млн. руб. Первые два этапа были посвящены оптимизации, благодаря которым мы сократили затраты. Сегодня работаем на рост продаж.
Итоги
Проведённый экспресс‑аудит выявил системные проблемы кондитерской фабрики: фокус на количественной экспансии в ущерб качеству работы с клиентами, разрозненные бизнес‑процессы и отсутствие данных для принятия решений. Ключевым выводом стало понимание, что дальнейший рост невозможен без перехода от стратегии «охвата» к стратегии «глубины» и инвестиций в операционную эффективность.
В очередной раз на практике мы увидели, что количественные KPI не работают. Причины вы можете изучить в нашем видео: “Как KPI топят компанию в шторме без аналитики”. Внедрение сквозных метрик, изменение бизнес‑процессов и принятие решений на основе аналитики позволили команде за 6 месяцев перестроить работы, перейти из большого количества действий с минимальными результатами к эффективному росту.
На этом всё! Успехов вам! И помните: хороший бизнес не заканчивается на сделке. Он начинается с вопроса: «А что, если попробовать иначе?» До новых встреч!
