Юнит‑экономика в действии: как выявить потерю 2 миллионов рублей в месяц из‑за увольнения продавцов

Как обнаружить, что компания ежемесячно теряет 2 млн рублей из‑за увольнения, на первый взгляд, неэффективных сотрудников? На примере реального кейса рекрутингового бизнеса демонстрирую, как применение юнит‑экономики выявляет скрытые потери и позволяет принимать обоснованные управленческие решения.

Один диалог, который выявил потерю 2 млн рублей в месяц

На диагностическую сессию обратился собственник интернациональной рекрутинговой компании, специализирующейся на подборе IT‑специалистов. Бизнес отличается небольшим штатом и высоким средним чеком: закрытие одной вакансии приносит 700‑800 тыс. рублей.

Владелец — серийный предприниматель, который привык создавать бизнесы и выходить из операционного управления после их запуска. Однако в этом случае процесс букcовал. Сформулированный запрос звучал так: «Продажи не работают, менеджеры некомпетентны, необходимы регламенты».

Были заданы три вопроса.

Первый: «Почему вы уволили всех трёх менеджеров?»

— «Они некомпетентны».

— «Они приносили выручку?»

— «Да, каждый — одну продажу в месяц».

Второй: «Сколько времени вы тратили на их сопровождение?»

Первоначальный ответ: «Постоянно, целыми днями». После уточнений: «Час в день, возможно, меньше».

Третий: «Давайте проведём расчёт. Зарплата одного менеджера — около 100 тыс. рублей. Одна продажа — 700‑800 тыс. рублей. Вычитаем зарплату, получаем 600‑650 тыс. рублей маржинальной прибыли с одного сотрудника. Трое менеджеров — почти 2 млн рублей в месяц. Эта сумма ежемесячно теряется из‑за их увольнения».

Простые арифметические вычисления пришлось повторить три или четыре раза. Дискуссия заняла около 20‑30 минут, поскольку собственник не был готов принять очевидное. В итоге последовало признание: «Получается, к таким результатам привели мои собственные решения».

Часто увольняют не неэффективных, а неудобных. Неудобный продавец, который приносит прибыль, лучше идеального, которого нет

Почему регламенты не решили бы проблему. Собственник был убеждён, что достаточно прописать идеальные инструкции — и ситуация нормализуется. Однако корень проблемы лежал не в отсутствии регламентов, а в системе принятия решений.

Фактическое положение дел:

1. Отсутствие формализованной стратегии. Видение существовало только в голове владельца, не будучи документированным. Даже операционный директор не имел чёткого понимания целей.
2. Вмешательство собственника в операционную деятельность. При наличии нанятого управляющего владелец продолжал самостоятельно принимать кадровые решения, вплоть до увольнений.
3. Доминирование эмоций над экономикой. Менеджеров уволили не из‑за низких результатов, а из‑за субъективного ощущения, что они «отнимают много сил» и не соответствуют личным ожиданиям.
4. Иллюзия идеального сотрудника. Компания более года функционировала без продавцов, поскольку владелец ожидал появления безупречного кандидата.

В результате собственник признал: «Что ж я 2 миллиона каждый месяц теряю!». Самостоятельно принятые решения: сформулировать стратегию, привлечь внешнего трекера для ускорения роста бизнеса и вернуть на работу менеджеров по продажам.

Ещё два кейса из практики, где экономика спасла миллионы

Моя основная специализация — управленческий и финансовый учёт для собственников бизнеса. Ниже приведены три реальные истории, иллюстрирующие ценность работы экономиста на аутсорсе.

Кейс 1. Аналитика по представительствам: сокращение расходов на 35%. В период экономического кризиса проводилась работа с компанией, имеющей 30 представительств по России. Задача состояла в поиске резервов для оптимизации. Был выполнен комплексный анализ: сравнение всех показателей и статей затрат между представительствами — аренда, фонд оплаты труда, штатное расписание, площади, объёмы хранения. Дополнительно проведён мониторинг рынка в каждом регионе для оценки соответствия расходов локальным условиям.

Предпринятые меры:

1. Закрыт ряд представительств, демонстрировавших убыточность или нулевую рентабельность.
2. Для спорных точек разработана финансовая модель с целевыми показателями прибыли.
3. Приведена в порядок структура затрат.

Результат: постоянные расходы компании снизились на 35%. Дополнительным эффектом стало повышение мотивации оставшихся представительств.

Кейс 2. «Почта России»: закрытие убыточного проекта за один день. В другой компании проводился анализ рентабельности клиентов и контрактов. Яркий пример — сотрудничество с «Почтой России» по договору комиссии. Товар размещался в отделениях на безвозмездной основе до момента продажи, что означало замораживание значительных товарных запасов и активов.

Была рассчитана полная себестоимость: добавлены расходы на логистику, хранение, заработную плату обслуживающих менеджеров, а также косвенные затраты. Выяснилось, что проект глубоко убыточен — настолько, что даже переговоры об изменении условий не имели экономического смысла.

Решение: незамедлительно закрыть проект и вывести товар, даже с риском повреждения. Экономическая цена вопроса оправдывала такой шаг.

Совет: как самому рассчитать реальную рентабельность клиента или контракта. Возьмите всю выручку по клиенту. Затем соберите все прямые затраты: себестоимость товаров или услуг, доставку, хранение, зарплату менеджера, который с ним работает. А потом добавьте долю косвенных расходов — например, пропорционально доле выручки этого клиента в общей выручке.

Если результат около нуля или отрицательный — клиент вам невыгоден. Не ждите, что «в следующем месяце он окупится». Часто годами держат убыточных партнёров просто по привычке.

Кейс 3. Когда выгоднее ликвидировать бизнес, чем пытаться его спасти. Молодой предприниматель (около 35 лет) обратился с запросом на улучшение финансовых показателей. После прохождения курса по финансам он освоил расчёт себестоимости, ценообразования и реальной прибыльности.

Результаты анализа оказались следующими:

1. Несколько ключевых позиций ассортимента убыточны (рентабельность минус 20%) и «съедают» прибыль от остальных продуктов.
2. Даже после оптимизации затрат для достижения желаемого дохода потребовалось бы 5‑7 лет.

В итоге предприниматель принял решение закрыть бизнес, в который уже было вложено три года усилий. Не потому, что проект плох, а потому что временные затраты на целевые показатели оказались неоправданно высокими. Фактически он избавил себя от многолетней стагнации. Теперь он тестирует новые гипотезы, владея инструментами финансового анализа с самого старта. Это также ценный результат работы нанятого экономиста — вовремя сказать «стоп».

Совет: как понять, что бизнес пора закрывать. Ответьте на пять вопросов:

1. Приносит ли он прибыль сейчас?
2. Устраивает ли меня этот уровень прибыли и насколько он отличается от  того, что я хочу?
3. Что нужно сделать, чтобы прибыль выросла? Сколько на это нужно ресурсов, времени и сил?
4. Сколько лет потребуется, чтобы выйти на желаемый доход, если оптимизировать всё, что можно?
5. Устраивает ли меня такой вариант?

Если на первый вопрос ответ «нет», на четвёртый — «больше года», а ресурсов прямо сейчас нет — вы имеете право принять решение о ликвидации. Это не поражение, а освобождение ресурсов для нового дела.

Бывает, что требуются огромные инвестиции или нужно нанять сотни человек, а в городе просто нет такой возможности. Или чтобы вырасти с 10 до 100 миллионов, нужны еще немалые финансовые вложения, а прибыль даёт лишь 1 миллион в месяц. Или вы просто выгорели. Всё это тоже веские причины сказать «стоп».

Что общего у всех этих кейсов?

1. Собственники не видят реальной картины. Эмоции, привычки и «слепые зоны» мешают принимать рациональные управленческие решения.
2. Цифры не врут. Как только начинается расчёт юнит‑экономики, иллюзии рассеиваются. Менеджеры, считавшиеся некомпетентными, приносили 2 млн рублей в месяц. Проект с «Почтой России» оказался убыточной ямой.
3. Внешний эксперт — не роскошь, а необходимость. Он видит то, что владелец уже перестал замечать, задаёт неудобные вопросы и иногда рекомендует закрыть направление, в которое вложено много сил.
4. Лучше узнать правду сейчас, чем через год. В основном кейсе собственник терял деньги более года. Предприниматель с производством мог бы избежать трех лет мучений, если бы раньше провёл финансовый анализ.

Как выбрать консультанта для вашего бизнеса?

1. Опыт и подход к анализу. Спросите у кандидата: «Как вы умеете анализировать бизнес? Что вы предлагаете посмотреть?» Хороший эксперт смотрит на дело с разных сторон, берëт во внимание и маркетинг, и рынок, и юнит‑экономику, и воронки продаж, и внутренние процессы, и людей. Если он говорит только про цифры — это слишком узко.
2. Коммуникация и честность. Обратите внимание, насколько человек гибок в общении, как доносит неприятные вещи. Консультант обязан говорить правду, даже если она вам не нравится. Самообман — это самая опасная история в бизнесе.
3. Работа с цифрами и не только. Понятные цифры — основа. Но если вы хотите менять и улучшать бизнес, эксперт должен уметь провести диагностику сотрудников, посмотреть на рынок, понять, чего на самом деле хочет собственник. Масштаб мышления и глубина — вот что важно.

Когда консультант не поможет?

Было бы нечестно утверждать, что внешний эксперт решает все проблемы. Есть ситуации, в которых консультация не даст результата:

1. Собственник не готов слышать неудобное или позиция «я всё знаю». Как в главном кейсе — потребовалось 20‑30 минут, чтобы принять очевидную арифметику. Если владелец изначально настроен защищать уже сложившуюся картину мира, а не искать реальные точки потерь — работа не состоится.
2. Нет данных для анализа. Если в компании не ведётся даже базовый бухгалтерский учёт и восстановить цифры ретроспективно невозможно — считать попросту нечего.
3. Острый кризис и нет ресурсов. Когда компания находится в точке выживания, денег нет ни на диагностику, ни на дальнейшее сопровождение. Здесь нужны другие инструменты — антикризисное управление.

Альтернативы внешнему эксперту. Не всегда нужно сразу нанимать консультанта. Есть несколько вариантов действий:

1. Пройти курс по финансам для предпринимателей. Именно так поступил герой третьего кейса: освоил расчёт себестоимости и рентабельности, после чего сам сделал выводы и принял верное решение закрыть бизнес, не теряя ещё несколько лет.
2. Нанять финансового аналитика в штат. Это имеет смысл, когда бизнес настолько крупный, что эксперт нужен регулярно. При небольшом штате это экономически нецелесообразно: специалист обходится от 60‑70 тысяч рублей в месяц, а задач на постоянную занятость может не быть.
3. Провести самодиагностику — это вариант, который доступен прямо сейчас. Ниже — готовый чек‑лист.

Чек‑лист: проверьте свой бизнес за 15 минут

Пройдитесь по пунктам. Честный ответ «да» или «нет» покажет, насколько прозрачна ваша финансовая картина:

1. Я знаю маржинальную прибыль по каждому ключевому сотруднику, продукту или клиенту.
2. За последний год я не принимал кадровых или операционных решений, основанных только на ощущениях, без расчётов.
3. Я могу сказать, сколько стоит в месяц любое решение, которое я уже принял или продолжаю откладывать.
4. В компании есть учёт, по которому можно провести анализ за последние 6‑12 месяцев.
5. Я знаю, какие направления или проекты убыточны и почему они до сих пор работают.
6. Я могу отличить «неудобный, но прибыльный» актив от реально неэффективного.

Главный совет предпринимателю

Не питайте иллюзий, что у вас в бизнесе всё идеально. Допустите мысль: что‑то может быть не так. Подвергайте сомнению текущее положение дел.

Многие предприниматели относятся к консультантам скептически, полагая, что те лишь стремятся вытянуть деньги. Однако хороший эксперт — это не затраты, а инвестиция в предотвращение регулярных потерь. Более того, специалист способен вовремя указать на необходимость закрытия убыточного проекта, спасая владельца от многолетних бесперспективных вложений.