Как три компании сосредоточились на внутреннем росте и навыках — и стали закрывать вакансии быстрее

Вакансии месяцами не закрываются: рынок не дает кандидатов «под ключ», а уже работающим сотрудникам не всегда хватает навыков для новых ролей. Разбираем на примере компаний «НПФ ГАЗФОНД ПН», «Слетать.ру» и «Ак Барс Дом», как исправить ситуацию с помощью навыкоцентричного подхода.

Какие проблемы возникают в найме

Так было в негосударственном пенсионном фонде «НПФ ГАЗФОНД ПН». Компания обслуживает более 6,7 миллиона клиентов и работает в условиях жесткого государственного регулирования. Усложняло ситуацию то, что в операционных подразделениях, особенно на входящих позициях, сохранялась текучесть на этапе адаптации. Компании нужно было одновременно ускорять закрытие вакансий, удерживать сотрудников и снижать риски ошибок в работе с клиентами.

Чтобы корректно консультировать клиентов, рассчитывать выплаты или разрабатывать продукты, специалисты должны понимать историческую логику пенсионных программ. Такая экспертиза формируется только внутри компании, поэтому сотрудников, владеющих такими знаниями по всему архиву продуктов, в компании называют золотым фондом.

Это не значит, что консультировать клиентов могут только они — адаптировать внешнего кандидата можно, хотя это и занимает много времени. Скорее, такие сотрудники помогают там, где особенно высока цена ошибки, ведь от их качества работы напрямую зависят выплаты клиентам. Любая неточность может привести к финансовым рискам и снизить доверие к компании.

Сезонный спрос обгоняет найм. Когда нагрузка резко увеличивается, особенно в сезонных бизнесах, компаниям нужно быстро масштабировать команды. Пока кандидатов ищут на рынке и проводят собеседования, нагрузка ложится на действующих сотрудников. Проблема для бизнеса возникает быстрее, чем стандартный процесс подбора успевает ее решить.

С этим столкнулся сервис поиска и бронирования туров «Слетать.ру». В периоды высокого спроса компании нужно было быстро масштабировать клиентский сервис: контакт‑центр, сопровождение, телемаркетинг и продажи. Внешний найм не успевал за этой динамикой, а попытки его усилить не решали проблему: адаптация новых сотрудников составляла от трех до шести месяце. Достаточного количества специалистов не было, и бизнес терял выручку.

Бизнес растет быстрее, чем появляются руководители. Вместе с объемом работы растет и потребность в руководителях. Самый очевидный путь — повышать сильных сотрудников, ведь они знают процессы, продукт и команду. Позже оказывается, что этого недостаточно для новой роли. Руководителю нужны другие навыки, и, если их не развивать, внутренний рост приводит не к усилению команды, а к ошибкам.

Так, быстрый рост поставил новые задачи перед строительной компанией «Ак Барс Дом»: ей нужно было больше мастеров производства, прорабов и начальников отделов. Сотрудники хорошо знали специфику процессов, но не всегда умели управлять командой и результатом. Мастера не руководили системно, а работали как исполнители и реагировали на проблемы ситуативно. У прорабов был опыт в строительстве, но они не могли грамотно планировать, коммуницировать и контролировать процесс. Руководители среднего звена знали свой участок, но не умели развивать команды и управлять результатом.

Проблему усугублял рынок. Сложно найти готового управленца под структуру, объединяющую девелопмент, строительство и производство — конкуренция за таких специалистов высокая. Все это приводило к системным сбоям: нарушались сроки, рос брак, возникали простои оборудования, сотрудники не выходили в смены.

Как компании решают проблемы

Старые критерии найма не показывали, справится ли человек с конкретной ролью: где‑то важнее было знание внутренних процессов, где‑то — гибкие навыки, где‑то — управленческие действия на рабочем месте. Поэтому компании разложили проблему на более простые элементы: какие задачи нужно решать, какие навыки для этого нужны сразу, какой опыт уже есть у сотрудников и что можно развить внутри компании.

В «НПФ ГАЗФОНД ПН» для методологии, клиентского сервиса и сопровождения продуктов основным источником кандидатов стал внутренний рынок. При отборе компания ориентируется не на формальный опыт или должности, а на навыки и потенциал сотрудника.

В ИТ‑направлениях используются чёткие матрицы компетенций с уровнями владения навыками, а для других ролей решающим фактором становятся софт‑скилы: обучаемость, инициативность и готовность к изменениям. Навыки проверяются через практические задания, интервью с руководителями и анализ результатов работы сотрудника на текущей позиции.

При этом полностью от внешнего рынка не отказались: его используют там, где необходимо привнести новый опыт, например в цифровых направлениях.

Ищут гибкие навыки вместо отраслевого опыта. Если готовых специалистов мало, компания может расширить пул кандидатов за счет людей с подходящими базовыми навыками, например, умением работать с клиентами или управлять процессом. Опыт в конкретной отрасли при этом перестает быть главным фильтром.

В «Слетать.ру» наличие опыта в туризме не считали гарантией успеха.

На интервью кандидатов проверяли через практические сценарии — например, как человек будет действовать, если клиент недоволен, повышает голос или требует немедленного решения. Тогда же обсуждают с кандидатом карьерные треки: в B2C можно перейти в телемаркетинг, сопровождение или продажи, в B2B — в работу с турагентами и дальше в бронирование туров.

Контакт‑центр стал для компании основной точкой входа. Новички начинают с единой программы обучения в Академии «Слетать.ру»: изучают, как устроен туристический рынок, как формируются туры, какие процессы стоят за продажей, а также осваивают рабочие инструменты, регламенты и стандарты общения с клиентами.

После теории сотрудники переходят к практике: сначала слушают звонки опытных коллег, затем постепенно начинают вести диалог сами. Наставник и команда помогают разбирать ошибки и корректировать действия.

Так компания оценивает не только то, что человек умеет сейчас, но и то, как он может вырасти через несколько месяцев.

Строят обучение вокруг конкретных задач. Навык подтверждается не фактом прохождения курса, а тем, что человек стабильно применяет его в работе. Поэтому компании связывают обучение с реальными задачами, чек‑листами, наставничеством и наблюдением на рабочем месте.

В «Ак Барс Дом» каждый управленческий сбой — брак, простой, срыв плана — разложили на конкретные действия руководителя. После этого под разные роли запустили три программы: Школу руководителя, Школу прораба и Школу мастера.

Для каждой управленческой роли определили признаки проявления навыков и связали их с конкретными действиями и показателями.

Оценка стала многоуровневой. Сначала сотрудники проходят онлайн‑тесты, которые отражают то, насколько они понимают стандарты, нормативы и алгоритмы работы.

Следующий уровень — практическая оценка. Участники выполняют реальные производственные задания под наблюдением экспертов и наставников. Например, в Школе мастера используют кровельные, кладочные и отделочные стенды, где видно, умеет ли сотрудник применять знания на практике.

Третий уровень — проверка навыков непосредственно на рабочем месте. Для мастеров производства инструментами оценки стали чек‑листы и бланки наблюдения, а для прорабов — соблюдение строительных норм и требований стройконтроля, работа с проектной документацией и выполнение плана строительно‑монтажных работ. Руководитель фиксирует действия сотрудника в течение смены и оценивает, насколько стабильно он применяет нужные управленческие практики.

Навык подтверждается не дипломом, а конкретными действиями и результатами на рабочем месте.

Что дает навыкоцентричный подход

Компании стала оценивать не только прошлый опыт и должности, а то, какие навыки человек уже применяет в работе и какие готов развивать дальше. Благодаря этому обучение сотрудников отразилось на бизнес‑результатах.

В «НПФ ГАЗФОНД ПН» переход к навыкоцентричному подходу и внутреннему найму сделал закрытие вакансий более предсказуемым: в зависимости от роли оно занимает от 20 до 45 рабочих дней. Снизились затраты на поиск и адаптацию персонала, а команда подбора сократилась примерно на треть. Сотрудники, которые уже знакомы с процессами компании, быстрее включаются в работу и допускают меньше ошибок.

В «Слетать.ру» срок закрытия вакансий сократился в два раза: внутренний переход занимает около недели вместо двух недель внешнего найма. Сейчас треть вакансий закрывают за счет внутреннего роста. Сотрудники, прошедшие через контакт‑центр, уже понимают продукт, процессы и клиентов, поэтому быстрее включаются в задачи на новых позициях: адаптация при внутреннем переходе проходит примерно в два раза быстрее, чем у сотрудников с рынка. В среднем через три месяца новичок готов перейти в профильную команду, а в отдельных случаях — уже через полтора месяца. Понятные карьерные треки также помогают удерживать людей: сотрудники видят возможности роста внутри компании и дольше остаются в команде.

После внедрения навыков регулярного менеджмента мастера в «Ак Барс Дом» начали отслеживать отклонения во время смены, а не постфактум: чек‑листы и бланки наблюдений стали частью ежедневной работы. Это быстро отразилось на операционных показателях: выход сотрудников в смену вырос с 25 человек до 38, выполнение производственного плана увеличилось более чем на 200% — с 800 до 2500 м³ в месяц, брак снизился на 42%, а простои оборудования — на 10%. Изменилась и система найма: сейчас 77% управленческих позиций закрываются за счет внутреннего резерва.

Если компания долго не может закрыть роль, проблема может быть не только в рынке. Возможно, она ищет готового кандидата там, где эффективнее разложить роль на навыки и дорастить их у сотрудников.