8 причин почему к вам не идут работать сильные сотрудники

2024 год стал отправной точкой в улучшении корпоративной культуры многих компаний, так как нематериальная мотивация становится ведущим аргументом для принятия решений у соискателей при трудоустройстве. По опыту работы с 40 сегментами бизнеса, выделила 8 пунктов, которые отталкивают сильных и талантливых сотрудников от работодателей. В списке все очевидное: некомфортные условия работы, неадекватные условия взаимодействия, сомнительный авторитет руководителя, отсутствие карьерного роста, четкого функционала, онбординга и сложности в построении корпоративной коммуникации, а также, один из самых важных ‒ ненадежность для сотрудников и партнеров.

Неадекватные условия взаимодействия

По данным аналитиков, средняя зарплата по должности руководитель проектов в России за 2025 год ‒ 134 000 рублей, наша команда пришла к выводу, что специалисты с подобным функционалом можно найти по следующим критериям:

• уровень мидл (опытные) за 100‑120 тысяч рублей в месяц;
• сеньоры (гуру, высококвалифицированные сотрудники) — 150‑200 тысяч рублей в месяц;
• существуют бизнес‑направления, где сеньор может получать зарплату вплоть до 300 000 рублей в месяц, к примеру, есть компания DevOps, архитекторы, IT‑сектор сложных аналитических систем в должности операционных и директоров направлений.

Изначально, многие руководители ищут пути экономии, но это не всегда приводит к эффективности. Во‑первых, не до конца понимая уровень требующегося специалиста, во‑вторых — реальность рынка труда.

Причина номер два — это невнятный руководитель и структура функционирования

Личный бренд и твердая экспертность руководителя влияет на лояльность и работоспособность сотрудника. Каждому специалисту подсознательно важно видеть авторитет своего управленца, чтобы, прежде всего, быть уверенным в карьерной перспективе и «экологичном» развитии личных компетенций.

Первое — вес организации на рынке. Человеку приятно быть частью известной компании, под покровительством руководителем, у которого сильный личный бренд и продукт. Второй момент отметили в диалоге, это то, что сотрудник видит свое влияние на результат. Во многих крупных компаниях есть забытые отделы: чем они занимаются неизвестно, их продукты не используется, но они числятся в штате. Это демотивирует, потому что ты не видишь, принесло пользу либо для компании в целом на рынке, либо для других сотрудников. Например, отдел разработки может получать фидбэк от сотрудников, что то, что они запилили, облегчило их жизнь. Это, конечно, тоже очень сильно мотивирует.

Следующий пункт — это карьерный рост, точнее его отсутствие

Если специалист сильный и он предполагает, что ему нужно будет развиваться, то одним из аргументов выбора работодателя будет являться возможности развития внутри компании: вертикальный и горизонтальный рост, обучение, освоение новых навыков. Поэтому важно выстраивать долгосрочную карьерную перспективу и лестницу развития сотрудника.

После того, как человек выбрал направление деятельности и точки роста, мы составляем план‑график, по которому ставим себе дедлайны, когда и какая компетенция будет закрываться (книгой, тренингом, обучающей программой или знаниями внутренней академии). Дальше — отслеживаем рост и вовлечение. Потому что если человек раз сказал «я хочу», но он ничего не сделал, то второй раз для нас будет под вопросом.

Туманность директив или отсутствия четкого функционала сотрудника

Туманность директив — это непонимание работодателя «что нужно от сотрудника», что мы ждем работы со специалистом, какая цель работы: в продолжительной и ближайшей перспективе. Можно сказать, что этот пункт относится к профессиональному управлению, но предпочтительно выделять его отдельно. В такой действительности сотруднику непонятна зона ответственности, полномочия и ресурсы, которые можно использовать для реализации задач. Потому что если клиент говорит о том, что нужно стать брендом номер один, а рекламный бюджет — 100 тысяч рублей, то очевидно, что с ожидания от результата сотрудничества завышены в сравнеии с вложенным ресурсом.

Второй пример — задача — построение отдела продаж, но при этом скрипты менять запрещено или микроменеджмент с утверждением незначительных изменений через руководство. Тогда получается, что есть какая‑то ответственность, а ресурсов и полномочий нет или целей может не быть вообще, а только ожидания. Как понять подчиненному, что точно не нужно делать, чтобы не быть плохим сотрудником. Когда непонятна система координат, то, соответственно, сотрудник предполагает, что он не даст результат и будет наказан.

Отсутствие онбординга и коммуникации

Точнее, сложный онбординг и трудности коммуникации: это значит, что если сотруднику с работодателем тяжело общаться, и он, к примеру, даже выходя из испытательного срока, не понимает, чем занимается на новой работе. Было бы неплохо, чтобы сильные сотрудники сразу были включены по своей специализации, но это не значит, что он же должен уметь разбираться в организационной части, так как в каждой компании свои отличающиеся установки и структура.

Мотивация «новеньких» снижается при столкновении со сложностями, ситуация усугубляется если:

• нет опытного наставника/куратора;
• нет отведенного рабочего места (стажер/специалист на испытательном сроке слоняется по офису);
• обучающих материалов и базы знаний.

Складывается впечатление, что и вся последующая работа будет в таком же ключе: все непонятно, ничего не допросишься, KPI отсутствует. Поэтому если сотрудник сталкивается с негативным опытом онбординга и уходит, это не значит, что он боится сложностей или не может взять на себя инициативу, скорее — он не видит себя в этой структуре, а также перспектив и необходимости. С желанием проявляться в своей области как перспективный специалист уходит в поиск подходящего работодателя.

Некомфортные условия работы в широком смысле

Это не только печеньки, ДМС и прочая финансовая история, но и в том числе гибкий график работы. Многие компании начали практиковать разное начало рабочего дня, гибридный или полностью удаленный график работы, экономя на аренде офиса.

Сюда же в условия работы входит корпоративная этика и мотивация. Соискатели 2025 года, насмотревшись в интернете «грин» и «рэд флагов» легко считывают микроменеджмент, неравноправные или, так называемые, абьюзивные отношения с работодателями. Многие ищут безопасности, где не будут трясти с работника каждую копейку и штрафовать за незначительные оплошности, которые случаются с каждым.

Низкое качество продукта компании

Сильные сотрудники хотят работать с качественным продуктом, который трансформируется и улучшается. Если компания в постоянном конфликте с клиентами, сотрудник вместо того, чтобы хорошо выполнять свою работу, скорее всего, будет заниматься тушением негативных отзывов, разрешением негативных ситуаций. Каждому человеку важно гордиться местом работы, чтобы отстраивать чувство сопричастности и ассоциации с данной концепцией.

Прямо в нашем бизнесе такое часто случается. Например, к нам приходит сотрудник, мы спрашиваем, почему ушли с прошлого места работы. Иногда это связано с нехваткой толковых подрядчиков: приходится бесконечно переделывать, терпеть неадекватное поведение клиента; в общем‑то, вполне себе справедливо занимаешься бесконечным выяснением отношений с кем‑то либо и нет никакой внутренней удовлетворенности от того что делаешь крутые вещи.

Если взять мировой опыт, то например, если рассматривать вакантные места для разработчиков, то в компанию Google, например, безумный конкурс. В России все хотели в определенный момент работать в “Яндексе”, потому что это инновационно и продукт, который делает мир лучше, качественно организован. Люди готовы работать в организации с качественным продуктом чуть дешевле, но быть частью социального признания, которое окружает этот бренд. Даже если взять отраслевое производство: компании, у которых классно выстроены процессы, чистое производство, униформа, заказы делаются вовремя, никогда не прибегает мастер в цех и не кричит, мало брака, который отслеживается отделом контроля качества; такие производства мотивируют делать свою работу “хорошо“.

Ненадежность для сотрудников и партнеров

Например, мы в своей компании занимаемся внедрением «Битрикс 24» и 1С с довольно сложным рынком: клиент никогда не бывает счастлив, по той простой причине, что проекты — это всегда сложная история, где много подводных камней, вскрывающихся по ходу со сменой вводных. Внутри компании решили для себя, что каждый проект будем доводить до конца: то есть обязательно выполнять часть своей работы, даже в случае ошибки или недооцененности подряда. На собеседованиях и интервью с клиентами всегда говорим, что мы — компания, которая доводит все свои проекты до конца, в нашей практике есть показательную болезненную ситуацию: проект клиента стал убыточен. В этом кейсе мы трижды ошиблись в оценке, потому что вначале не до конца поняли всю глубинную сложность. Просить у клиента больше денег было бы неправильно, потому что эту стартовую ошибку допустили мы, как подрядчики. По итогу проект довели до конца.

Принципиально важно быть надежной компанией, которая гарантирует исполнение своих обязательств перед клиентами и своими сотрудниками. Придерживаемся мнения, что ошибки руководителей не должны сказываться на сотрудниках, поэтому ни разу за 5 лет не задерживали зарплаты и экологично выходили из кризисных ситуаций с клиентами.