Почему сильные команды спорят, и почему вашей тоже стоит

Нам всем стоит больше спорить.

Споры — это источник жизненной силы для творчества. Они заставляют нас сталкиваться с идеями, что приводит либо к оттачиванию нашего мировоззрения, либо к замене его на что‑то лучшее. Но как и всё ценное, споры, разногласия и конфронтация имеют свою цену.

Будь то социальная валюта, которой мы расплачиваемся, когда нас считают «сложными». Или эмоциональные затраты, связанные с необходимостью пересматривать наши представления о мире и о себе. Или даже потенциальная нестабильность, возникающая при поднятии вопросов, которые бросают вызов чьим‑то представлениям о себе — за все это приходится платить. И некоторые люди не готовы платить эту цену.

Цена избегания конфликтов

За годы работы в Coddy я наблюдала это собственными глазами — как в командах, которыми руководила, так и в собственном поведении.

Раньше я активно шла на конфронтацию — была не против стать тем «колючим» человеком, который всегда высказывается. Но это имело свою цену. Я становилась «той самой». Сложной. И это довольно одинокое место.

Затем я перегнула палку в другую сторону. Молчала. Сглаживала углы. И быстро увидела опасность в молчании.

Урок?

Не избегайте обоснованных разногласий. Научитесь лучше с ними справляться. Это поможет избежать распространенных проблем в командах, где конфликтов избегают.

Эффект колы с ментосом. Фрустрации не исчезают, они взрываются позже. Потому что напряжение неизбежно. Но когда мы избегаем его, мы не устраняем проблему — мы умножаем ее. Проникают недопонимания. Сталкиваются приоритеты. Падает производительность. Укореняются плохие идеи. Эмоции берут верх. Это хаос, маскирующийся под спокойствие.

Люди становятся как бутылки колы с ментосом внутри — запечатанные, встряхнутые и отложенные. В конце концов, кто‑то открывает неправильную и получает поток пены в лицо.

Это разрушает доверие. Это подавляет сотрудничество. И это уничтожает способность команды эффективно работать.

Пустые слова создают пустые сосуды.

Рост останавливается. Решение проблем через сложные разговоры необходимо для роста. Потому что вы не можете исправить то, что не признаете.

Иногда нам нужно форсировать изменения в системе, группе или практике. Если мы находимся в рабочей культуре, которая ценит избегание конфликтов больше, чем выявление этих проблем, они не будут решены.

Когда это происходит, люди упускают важные возможности для обучения, которые фундаментальны для их личностного роста. Критически важные навыки не развиваются за пределы базового, рудиментарного уровня. В результате ожидайте только базовый, рудиментарный уровень производительности и достижений.

Конец инициативы. Без ответственности нет прогресса. Потому что зачем кому‑то брать на себя ответственность, когда они знают, что плохая работа остается безнаказанной?

Эта негативная мотивация встроится во все, что делает команда. Не из‑за какого‑то заговора — никто активно не пытается быть плохим — а из‑за последствий простой максимы: то, что вознаграждается, повторяется, а то, что остается без контроля, становится хуже.

Стандарты — это извилистый, корчащийся беспорядок того, какие поведения, убеждения и привычки повторяются. И по мере их повторения, они имитируются. Они становятся нитями в ткани коллектива, настоящим гобеленом командного этоса. Одна или две ошибки не деградируют команду, но многие — да.

Может начаться с малого, но быстро становится нормой. И поверьте, как только это попадает в эфир команды, это пятно, которое трудно смыть. Вскоре даже выдающиеся легенды, которые поддерживали команду в трудные времена, начнут задаваться вопросом: «Зачем я стараюсь?»

Ужас группового мышления. Групповое мышление — это вирус с простым лекарством: открытый и честный дискурс. Но великим подавителем этого чудодейственного средства является криптонит избегания конфликтов.

Я управляла командами, где замечала, что люди просто кивают вместе со мной. Я ненавижу это. Поэтому я намеренно говорю вещи, с которыми даже я не согласна, чтобы разжечь огонь и заставить команду говорить. Затем я активно взаимодействую и положительно реагирую на это взаимодействие.

Вам не нужна команда людей, которые всегда говорят «да». Вам не нужны люди, которые не думают критически о том, что вы просите их сделать.

Вам нужен высокий уровень вовлеченности, который будет стимулировать инновации и творчество. Люди должны чувствовать себя комфортно, не соглашаясь, и знать, как делать это эффективно. Они также должны нормально относиться к тому, что они ошибаются (что легче развить, когда вы не чувствуете, что люди, указывающие на это, пытаются «одержать верх» в конфликте).

Это происходит из вашего примера и того, как вы с этим справляетесь, а также из того, как вы представляете себя, какую культуру вы поощряете и какие ценности устанавливаете.

Циклон цинизма. Ничто так не убивает позитив в команде, как низкие стандарты. Когда люди не верят, что все может быть лучше, они перестанут пытаться улучшить ситуацию. Они смирятся с худшим положением, убежденные, что это неизбежно.

Фрустрация от нерешенных проблем и отсутствия прогресса означает, что лучшие уйдут, а остальные привыкнут к этому стилю и смирятся с ним.

И чем больше избегаются конфликты, тем труднее становится решать будущие проблемы. Это может быть нормально с некоторыми простыми разногласиями, но в конечном итоге сложные проблемы будут гноиться. И оставшись нерешенными, они серьезно ограничат способность команды расти и развиваться, а также подниматься для решения вызовов завтрашнего дня.

Как это исправить?

Хотя универсального решения нет, существует несколько привычек и практик, которые могут служить для создания среды с более здоровой конфронтацией.

Начните с поощрения открытого диалога. Это означает установление некоторых базовых правил касательно психологической безопасности, где каждый может чувствовать себя комфортно, поднимая проблемы и делясь опасениями. Для этого им нужно чувствовать, что вы будете ценить и поддерживать их, когда они поднимают эти вопросы.

Но это также требует, чтобы вы начали…

Моделируйте эти поведения:

• устанавливайте четкие параметры, чтобы избежать перехода на личности. сосредотачивайтесь только на разногласии;
• старайтесь думать о проблеме как нейтральная третья сторона. это помогает вам дистанцироваться и избегать вовлечения ваших эмоций;
• это также помогает вам оставаться восприимчивым. в конце концов, у другой стороны может быть хороший аргумент, который вы упускаете, потому что не слушаете;
• используйте более мягкие формулировки и открытый язык тела. оставайтесь позитивным и конструктивным;
• старайтесь найти общую почву и увидеть, где вы согласны;
• помните, что вы не пытаетесь «победить», вы просто пытаетесь высказать свою точку зрения;
• дайте людям выход, сохраняющий лицо. дайте им шанс отступить от своей позиции, если они поймут, что согласны с вами;
• завершайте сильно — поблагодарите их за то, что они выслушали, подтвердите достигнутые договоренности (даже если минимальные) и смотрите вперед. не зацикливайтесь.

Сосредоточьтесь на решениях. Легко увязнуть в обвинениях, поиске виноватых и причин, но на самом деле фокус должен быть на том, как двигаться вперед и решать проблему.

Иногда полезно смотреть на первопричины, чтобы избежать подобного повторения в будущем, но это должно исходить из нейтрального места диагностики. Поощряйте и поддерживайте тех, кто открыто и честно говорит о том, как они способствовали проблеме.

Ваша цель — установить культуру, которая продвигает здоровые разногласия. Каждый конфликт в команде — это шанс для всех учиться и становиться лучше.

Истина — это командный вид спорта. Нам нужно уметь конструировать общую реальность в офисе, которая формируется из пересечения диаграммы Венна опыта людей. Именно в этом пересечении мы можем найти общую почву, на которой строятся наши величайшие успехи как команды.

Ваша роль как лидера — действовать как коуч один на один, тренер с командой и фасилитатор, который превращает опыт в обучение.

Все это начинается с вашего примера.

В конечном счете

Небольшое трение — это огонь, который питает рост. Без него команды останавливаются, дрейфуя в посредственности, маскирующейся под мир.

Как лидер, ваша работа не в том, чтобы избегать конфликтов. Она в том, чтобы создать культуру, где разногласия оттачивают идеи, углубляют доверие и двигают прогресс.

Высказывайтесь. Поощряйте вызовы. Моделируйте уважение. Потому что в пространстве между перспективами происходят настоящие прорывы.

Конфронтация — не проблема. Проблема — это избегание.

Как мы внедрили культуру здоровых споров в Coddy

Когда мы начали масштабировать Coddy, я заметила, что наши совещания становятся всё более «гладкими» — все соглашаются, никто не возражает. Это казалось идеальным, пока мы не столкнулись с серьезной проблемой в одном из наших ключевых образовательных продуктов.

Оказалось, что несколько человек в команде видели проблему заранее, но не высказались, боясь «создавать проблемы». В результате нам пришлось отложить запуск на два месяца и переделать значительную часть курса, что обошлось компании в серьезную сумму.

После этого случая мы внедрили несколько практик, которые сегодня стали частью нашей корпоративной культуры.

«Красная карточка». На каждом значимом совещании у всех участников есть символическая «красная карточка» (это может быть просто пост‑ит или цифровой эквивалент в онлайн‑встречах). Любой может поднять карточку, если видит проблему в предлагаемом решении или не согласен с направлением обсуждения.

Когда карточка поднята, мы делаем паузу и даем человеку возможность высказаться без перебивания. Самое главное, мы всегда благодарим за использование «красной карточки», даже если в итоге с возражением не согласились.

Встречи в формате «предварительное возражение». Для особо важных решений мы используем формат, где сначала собираем все возможные возражения и проблемы, а затем уже обсуждаем решения. Это позволяет людям высказывать критику, не боясь быть воспринятыми как противники идеи в целом.

Эти практики помогли нам создать среду, где споры и разногласия воспринимаются не как проблема, а как ценный инструмент для принятия более качественных решений. Как результат, мы не только избежали нескольких потенциально серьезных проблем, но и заметили, что команда стала более сплоченной и уверенной. Когда люди знают, что их мнение ценится, даже если оно противоречит большинству, они чувствуют себя более вовлеченными и преданными общей цели.