Как не допустить выгорания и сохранить мотивацию команды разработки

В IT часто говорят о горящих дедлайнах и о том, что фичу надо было выкатить еще вчера. Но ведь главный ресурс любого проекта — это команда. И если сотрудники выгорают, все рушится: сроки срываются, а качество продуктов падает.

В Purrweb большая команда разработки и мы прекрасно понимаем, насколько важно поддерживать сотрудников и не допускать выгорания. Нам стало интересно, как другие команды в других компаниях справляются с этой задачей.

Мы пообщались с CTO из TYMY, МТС, Самолет Групп, Ясно и IThub. Поговорили, как вовремя распознать выгорание у ребят в команде и помочь им, как поддержать командный дух и вовлеченность, какие ошибки совершают менеджеры. А еще обсудили, где разработчики выгорают сильнее: в инхаусе или на аутсорсе.

Почему проблема выгорания в IT так актуальна?

По данным Рейтинга Рунета, совокупная выручка подрядчиков в 2024 году достигла 99,2 млрд рублей — почти на 30% больше, чем годом ранее. Спрос на IT‑продукты и услуги продолжает расти, а вместе с ним — нагрузка на команды и конкуренция между компаниями.

Постоянная работа в условиях дедлайнов, необходимость быстро переключаться между задачами и удерживать высокий темп развития продукта создают предпосылки для выгорания специалистов. HeadHunter провели опрос среди 3807 пользователей сайта hh.ru. По его результатам, из всех опрошенных IT‑специалистов, 78% сталкивались с симптомами профессионального выгорания.

В IT последствия выгорания особенно ощутимы. Разработка — это командная работа, и если один человек теряет вовлеченность, это отражается на всем процессе.

Компании не могут позволить себе терять разработчиков: они владеют контекстом, от них зависит качество продукта и скорость выпуска. А найм новых сотрудников — это долгий и непростой процесс. Поэтому важно отслеживать состояние команды и вовремя предпринимать действия, чтобы помочь сотруднику и предотвратить текучку кадров.

Где выгорают сильнее: в инхаусе или на аутсорсе?

Выгорание есть в любой команде. Только возникает оно по разным причинам. По словам Егора Иваницкого, CTO в Ясно, в инхаус‑разработке (внутренних продуктовых командах) люди устают от рутины и однообразных задач вокруг одного продукта.

В аутсорсе — от отсутствия влияния на результат и работы под более жесткие, «чужие» дедлайны.

Сергей Долгов из IThub предлагает посмотреть на проблему глубже. Он считает, что дело не столько в типе компании, сколько в управленческой культуре. Спикер выделяет системные причины. Выгорают там, где сочетание перегрузок, отсутствия контроля и несправедливости становится хроническим.

Если все же говорить о командах по отдельности, в продуктовых разработчики погружены в одну экосистему годами. С одной стороны, они хорошо знают технические детали и нюансы проекта. Однако главный риск здесь — усталость от рутины, монотонных и предсказуемых задач.

Максим Быстров, CTO в TYMY, замечает, что длительная работа над одним направлением может привести к усталости от однообразия. Когда‑то увлекательный проект со временем теряет свою новизну. Спикер рассказал, как в их команде борются с однообразием: перераспределяют задачи, условно проводят перестановку разработчиков на разные части внутри одного продукта. Тимлиды миксуют людей между блоками примерно раз в месяц.

В аутсорс‑командах другая проблема — постоянная смена проектов. Разработчик только погружается в задачу, как нужно приступать к другому проекту. А после завершения он не всегда видит результат своего труда.

Если в продуктовых командах разработчики могут долго и тщательно работать над кодом, то в аутсорсе иная ситуация. Здесь важнее скорость и выполнение условий договора, что ведет к компромиссам между желанием делать качественно и жесткими дедлайнами.

Как распознать сигналы выгорания и помочь разработчику

Первыми звоночками становятся едва уловимые изменения в коммуникации, которые руководитель может распознать интуитивно.

В то время как некоторые сигналы можно списать на плохое настроение, другие напрямую бьют по продуктивности и атмосфере в коллективе.

Евгений Кудинов, CTO в MTS Digital, подчеркивает, что в большинстве случаев выгорание проявляется в снижении активности на встречах или созвонах, а также в ухудшении качества кода, «участившихся больничных или уходах пораньше».

Когда выгорание достигает серьезной стадии, отклонения от привычного поведения становятся заметны уже невооруженным глазом.

Бывает, что признаки выгорания лежат глубже изменений в поведении и могут проявляться даже на физическом уровне.

Обобщили все признаки в таблице.

Что можно сделать на первых этапах, чтобы разрядить обстановку? Как подчеркивает Сергей Долгов из IThub, важно в процессе увидеть, что выгорание связано с системой, а не с личной слабостью. В другом случае тогда надо помочь человеку увидеть свои недоработки.

Евгений Кудинов, например, рекомендует действовать так:

1. Отслеживать изменения.
2. Завести разговор, используя формат 1‑1.
3. Скорректировать нагрузку.
4. Оценить, не находятся ли задачи сотрудника в «зоне выгорания» (слишком сложные) или «зоне скуки» (слишком простые). Цель — вернуть баланс.
5. Отправить сотрудника в отгул или отпуск, чтобы разорвать цикл стресса.

Егор Иваницкий дополняет еще 2 пунктами:

• сделать дни без встреч и дополнительные day off в случае сильного выгорания или переутомления;
• навести порядок в процессах, нередко выгорание является следствием хаоса, а не переработок.

Инструменты для поднятия мотивации и вовлеченности

Максим Быстров, CTO из TYMY, выделяет 3 основных принципа для поддержки вовлеченности в проект: прозрачность, влияние и обратная связь.

Прозрачность. Команде нужно видеть, как ее работа и поставленная задача повлияют на бизнес. Можно проводить регулярные демо‑сессии с менеджерами, составлять impact‑map и показывать дорожную карту проекта.

Влияние. Нужно внедрять идеи команды, если они могут принести пользу. Реализация предложений усиливает ощущение значимости и персонального вклада.

Как отмечает Евгений Кудинов, вовлеченность рождается там, где человек видит смысл и ценность своей работы. Он тоже выделяет 3 упомянутых принципа и добавляет творческую свободу, потому что «разработка — это творчество».

Почувствовать причастность помогает и коммуникация с теми, для кого создается продукт. Когда разработчики видят человека, который стоит за требованиями, их работа обретает больше смысла.

Егор Иваницкий из Ясно предлагает применить подход к управлению проектами, который называется FFF Works (fix time, fix budget, flex scope). Он позволяет запустить продукт в срок и в рамках бюджета. При этом объем работ корректируется по ходу проекта, чтобы избежать перегруза команды. Подход FFF помогает договориться о допустимых компромиссах в требованиях, держать фокус на приоритетах, и при этом сохранять гибкость.

В дополнение к мнениям экспертов расскажем, как у нас в Purrweb поддерживают мотивацию команды.

1‑1 с HR. Если сотрудник испытывает психологический дискомфорт, он может написать любимому HR и пойти с ним на встречу/созвон. Здесь можно поговорить по душам или предложить улучшения. По словам сотрудников, такие разговоры решали примерно 85‑90% проблем.

Психологическая поддержка. Сотрудники могут подключить себе услуги психолога на год с безлимитным количеством сессий. Услуга оказалась востребованной — спустя год сотрудники возвращаются к HR и просят продлить доступ.

Шоу‑кейсы. У нас в офисах есть плакаты, которые рассказывают про команды разработки. На них указан проект, над которым они работали, вклад каждого сотрудника и их качества.

Опросы Q12 и NPC. Для удобства их объединили в один. После сбора обратной связи HR классифицируют отделы по степени критичности. Затем обсуждают ситуацию с руководителем и разрабатывают план улучшения. Через некоторое время проверяют, насколько эффективен план, и при необходимости ищут новые решения.

Ошибки менеджеров, ведущие к выгоранию

Мы спросили у спикеров, какие ошибки менеджеров могут привести к выгоранию сотрудников. Вот они:

Максим Быстров выделяет микроменеджмент как самую распространенную ошибку. Микроменеджмент разрушает доверие и мешает сосредоточиться на задачах. По словам Максима Быстрова, когда разработчика постоянно подгоняют и без конца уточняют статус задачи, это может сильно раздражать, при этом не имеет особого смысла.

В то время как одни менеджеры чрезмерно контролируют, другая крайность — полное безразличие. Когда менеджер перестает воспринимать сотрудников, это быстро подрывает атмосферу в коллективе.

Следующая ошибка — хаос в процессах. Из‑за отсутствия четкого плана и постоянной смены приоритетов разработчики вынуждены переключаться, не успевая сосредоточиться на задаче.

Егор Иваницкий, CTO из Ясно, упоминает неверную оценку сроков сверху. Руководство предполагает, что они лучше понимают технические нюансы, чем непосредственный исполнитель. Это обесценивает опыт и знания разработчика.

Егор Иваницкий добавляет, что лучшую оценку дает тот, кто будет делать задачу — это подтверждено исследованиями. В случае, когда оценка сложности и сроков приходит от менеджеров, это усиливает ощущение недоверия и демотивирует команду.

Последнее, но не менее важное — это неграмотный фидбек. Важно, чтобы обратная связь помогала разработчику, а не делала хуже. Хорошая практика — это метод «сэндвича», когда мы сначала отмечаем, что получилось хорошо, потом разбираем сложные моменты, анализируем их и собираем план действий, а в конце — подводим итог и составляем план на будущее.

Личный опыт руководителей

Какие еще инструменты применяют эксперты, чтобы поддерживать продуктивность и улучшать мотивацию?

Регулярные проверки — основной инструмент в борьбе с выгоранием. Нужно наблюдать за состоянием команды на всех уровнях. Это помогает заметить проблему до того, как она станет серьезной.

Помимо организационных мер, на рабочий ритм коллектива также влияет поведение руководителя. Лидер, который работает на износ, задает команде тот же нездоровый темп. Руководитель должен показать команде, что надо бережно относиться к своим ресурсам.

Когда уровень стресса команды зашкаливает, обычные методы мотивации теряют свою эффективность. В таких случаях лучше всего снять нагрузку, даже если это приведет к сдвигу сроков.

Среди дедлайнов и потока задач легко забыть, что команда — прежде всего люди. И бывает достаточно просто собраться вместе в неформальной обстановке, чтобы отвлечься, поболтать и набраться сил на новые задачи.

Выводы

Не существует волшебной кнопки, которая позволит поддерживать высокий уровень мотивации у всех сотрудников одновременно. Но можно выстроить среду, где людям комфортно работать, расти и говорить о трудностях открыто. Именно такая атмосфера помогает заметить первые признаки выгорания и вовремя отреагировать.

Руководитель, который заботится не только о результатах, но и о благополучии команды, вызывает доверие и лояльность. В такой среде разработчики чувствуют себя ценными, работают с большей отдачей — и гораздо реже задумываются об уходе.