Кто такой проджект‑менеджер и зачем нужен бизнесу
С ростом бизнеса руководителю сложно контролировать все процессы и уделять время каждому направлению. Можно сосредоточиться на чем‑то одном, а часть задач делегировать.
Для простых направлений вроде продаж или найма сотрудников приглашают менеджеров по продажам и персоналу. А для запуска производства, открытия филиала или старта нового вида деятельности нужен проджект‑менеджер.
В статье разберемся, когда бизнесу нужно нанимать проджект‑менеджера, где его искать и сколько платить такому специалисту.
Кто такой проджект‑менеджер
Проджект‑менеджер, или менеджер проектов, — это специалист, который управляет проектами в бизнесе. Проектами принято считать временные задачи, у которых есть четкое начало и конец. Например, проджект‑менеджер может управлять созданием сайта, запуском магазина, выходом на маркетплейс или строительством дома.
Иногда проектом ошибочно считают какой‑то бизнес‑процесс, и главного в этом процессе называют проджект‑менеджером. Например, руководителя отдела продаж, главу команды по поддержке клиентов или ответственного за подбор персонала.
Запомнить обязанности проджект‑менеджера просто: если проект четко ограничен по времени — им руководит проджект‑менеджер, если постоянный — им управляет другой сотрудник. Все проекты уникальны, а все процессы периодически повторяются.
- Россияне впервые за восемь лет снизили зарплатные ожидания
- Мировой тренд: ИТ‑специалисты теряют интерес к работе из‑за внедрения ИИ
- Бизнес в России перестает удерживать увольняющихся сотрудников
- Дата‑центр Яндекса в Калуге поврежден из‑за атаки БПЛА
- Яндекс Маркет завершил реферальную программу для селлеров
- Сумма штрафов бизнесу за нарушения при найме мигрантов выросла на 22% за год
Чем он отличается от продакт‑менеджера
Чаще всего проджект‑менеджера путают с продакт‑менеджером, но это две разные профессии. Проджект начинает задачу бизнеса и доводит ее до конца, а продакт занимается сопровождением продукта весь его жизненный цикл.
Например, в сети кафе продакт‑менеджер отвечает за концепцию бизнеса. Он определяет, как должна выглядеть точка, какие услуги она предоставляет и для какой аудитории работает. Проджект‑менеджер отвечает за запуск нового кафе до старта продаж или до выхода на безубыточность.
Другой пример, когда производитель женской одежды решает выпускать мужскую. Проджект‑менеджер здесь будет руководить запуском производства мужской одежды, а продакт‑менеджеры будут отвечать за разные линии одежды: брюки, свитера, рубашки.
Чтобы лучше понять отличие между этими профессиями, рекомендуем прочитать нашу статью про продакт‑менеджера. Возможно, под задачи вашего бизнеса лучше подойдет именно продакт.
Когда бизнесу нужен проджект‑менеджер
Искать проджект‑менеджера нужно, если руководитель готов делегировать полномочия. Придется отдать целый блок задач бизнеса под управление другому сотруднику. Только так можно развиваться и расширяться. Если же предприниматель не готов делиться полномочиями, боится потерять контроль над каким‑то из процессов и хочет руководить всеми лично, ему будет трудно сработаться с проджектом.
Еще одна преграда для введения проджект‑менеджера в бизнес — сложная оргструктура. Когда один сотрудник выполняет разные задачи в течение месяца или подчиняется разным руководителям, выделить команду и отдать ее в подчинение проджект‑менеджеру будет сложно.
«Понять, нужен ли бизнесу проджект‑менеджер, можно так.
Во‑первых, нужен конкретный проект, который вы готовы передать под управление проджекта.
Во‑вторых, должна быть сущность проекта: четкая измеримая и достижимая цель, сроки достижения, необходимые для реализации ресурсы и заинтересованные стороны.
В‑третьих, у проекта должны быть проблемы не с качеством работы, а с организацией рабочего процесса. Проджект‑менеджер не повышает показатели сотрудников, а грамотно распределяет задачи между ними.
Еще проджект‑менеджеров привлекают, если бизнес напрямую работает с клиентами и если скорость работы является ключевым показателем бизнеса».
Чем он занимается
В зависимости от компании и задач проекта, полномочия проджект‑менеджера будут меняться. Рассмотрим цикл управления одним проектом на примере компании, которая запускает интернет‑магазин.
Производитель одежды сбывал свою продукцию оптовым покупателям, а потом решил запустить интернет‑магазин. В компании нет отдела веб‑разработки, раньше сотрудники не сталкивались с созданием сайтов, и в будущем им не нужны веб‑разработчики в штате. Для решения такой задачи нанимают проджект‑менеджера. Он выполнит все: от составления ТЗ — документа с описанием требований к проекту — до запуска интернет‑магазина.
Для запуска магазина проджект‑менеджеру нужно наладить такие процессы:
- планирование проекта;
- подбор и управление командой;
- общение с заказчиком;
- контроль за соблюдением сроков.
Планирование проекта. Проджект‑менеджер общается с заказчиком, собирает требования и помогает составить ТЗ — техническое задание. Проджект самостоятельно расставляет приоритеты и разбивает проект на этапы: разработка сайта, создание клиентской и серверной части, тестирование, наполнение интернет‑магазина, запуск и продвижение. Затем оценивает сроки реализации каждого этапа и устанавливает критерии, по которым будет проверять выполненную работу.
В некоторых случаях проджект‑менеджер отвечает и за бюджет проекта. Он распределяет деньги на все этапы и следит, чтобы на решение задачи не потратили слишком много.
Подбор и управление командой. Проджект‑менеджер должен понимать, каких специалистов привлечь, как распределить между ними зоны ответственности и как найти общий язык с каждым из них. Например, когда нужно нанять дизайнера, а когда — купить шаблон сайта. Еще проджект может распределить нагрузку на разработчиков и верстальщиков, понять, когда привлекать тестировщика и начинать заполнять сайт текстом и фотографиями.
Общение с заказчиком. На всех этапах проекта проджект общается с руководителем, отчитывается о сроках и затратах. В зависимости от организации и сложности проекта встречи могут быть ежедневными, еженедельными или ежемесячными.
Контроль за соблюдением сроков и показателей. Проджект‑менеджер собирает статистику и ключевые метрики. Затем показывает руководителю промежуточные результаты работы, чтобы синхронизировать с ним видение готового проекта.
Например, на этапе верстки интернет‑магазина согласовывают страницы сайта, процесс регистрации и оплаты товаров. Если появятся разногласия, это поможет скорректировать разработку на ранних этапах и избежать дорогостоящих переделок.
«Руководитель должен думать о больших задачах: куда бизнес должен развиваться, за счет чего он будет опережать конкурентов, какие направления нужно усилить. А проджект должен решать достаточно простые задачи в моменте.
Чаще всего проджект‑менеджеров нанимают компании, которые не работают с ИТ‑производством постоянно. В этой сфере тяжело сориентироваться без проджекта. Реже такой специалист встречается в сферах, где сотрудники — самостоятельные бизнес‑единицы. Например, риелторские агентства или сбыт через торговых агентов».
Что он должен уметь
Проджект‑менеджеру нужны хард- и софт‑скиллы. Первые определяют, сможет ли он качественно вести проекты, вторые — сможет ли управлять командой и договариваться с заказчиком.
Хард‑скиллы. Проектный менеджер должен:
- знать методологии управления проектами — принципы Agile, Scrum, Kanban и Waterfall;
- владеть проектными инструментами. К ним относятся системы управления проектами, инструменты планирования и базы знаний;
- знать основы риск‑менеджмента, чтобы уметь классифицировать риски и оценивать их вероятность и влияние на проект;
- уметь анализировать таблицы и данные, чтобы составлять финансовые расчеты или изучать продуктовую аналитику;
- знать специфики отрасли. Например, ИТ‑проджекту полезно понимать базовые принципы разработки сайтов и приложений, а строительному — основные этапы строительных работ.
При этом проджект‑менеджеру не обязательно быть программистом, дизайнером или финансистом. Его задача — понимать профессиональную область настолько, чтобы говорить с профильными специалистами на одном языке.
Софт‑скиллы. Наиболее важные из них:
- переговорные навыки и коммуникабельность — уметь находить контакт и договариваться с заказчиками, подрядчиками и сотрудниками;
- системное мышление — видеть связь между отдельными задачами и общим результатом проекта;
- самоорганизация — работать с большим количеством информации, не теряя важные детали, и грамотно распределять свое время в зависимости от приоритетов задач;
- гибкость — быстро перестраиваться, если меняются требования, сроки или условия проекта;
- лидерские качества — объединять людей вокруг общей цели, даже если они не находятся у проджекта в прямом подчинении.
Например, если команда не успевает выполнить часть работ, проджекту нужно не только сообщить об этом руководителю, но и понять причины, обсудить варианты решения с командой и договориться с заказчиком. Для этого одних знаний о методологиях недостаточно — нужны коммуникация, переговоры и умение принимать решения.
Составили подборку статей, которая познакомит вас с основными методологиями управления проектами и расскажет про тайм‑менеджмент и навыки переговоров.
- 8 российских сервисов для управления проектами: WEEEK, Kaiten и другие.
- Какие есть методологии управления проектом и как выбрать подходящую.
- Что такое Scrum и как управлять проектами с помощью этой методологии.
- Что такое Waterfall и как применять эту методологию разработки проекта.
- 5 книг об эффективном управлении проектами.
- Как научиться деловому общению.
- Как договариваться с трудными заказчиками.
- Как грамотно планировать задачи с помощью закона Паркинсона.
- Какие качества должны быть у лидера.
- Как научиться самодисциплине.
Какие инструменты он использует
Проджект‑менеджер работает с несколькими типами инструментов, которые помогают планировать проект, распределять задачи и отслеживать его состояние:
- системы управления проектами — Kaiten, Яндекс Трекер и аналоги. В них хранят задачи проекта, сроки, статусы и информацию об исполнителях;
- диаграммы и инструменты планирования — WEEEK, Shtab и аналоги. Большинство из них построены на основе диаграммы Ганта. Инструменты планирования позволяют увидеть этапы проекта на временной шкале и общие сроки. Также с их помощью можно отследить, как сдвиг срока в одной задаче повлияет на другие и когда в таком случае будет финальный дедлайн по всему проекту;
- таблицы — Excel и Google Таблицы. Проджект использует их не только для списков задач, но и для расчетов: может вести бюджет проекта, считать затраты, фиксировать риски и сравнивать плановые показатели с фактическими;
- базы знаний и документация — Confluence, Notion и аналоги. В них хранят информацию, которая нужна для работы над проектом: ТЗ, требования, инструкции, принятые решения, результаты встреч и другие материалы. Это позволяет не искать важную информацию в переписке.
Конкретный набор зависит от компании. Например, в одной команде проджект может вести задачи в Jira, планировать сроки в WEEEK и хранить документацию в Confluence. В небольшом проекте для этого может хватить Trello и Google Таблиц.
Как оценить его эффективность
Когда сотрудника нанимают на большой долгосрочный проект, для него составляют KPI — ключевые метрики, к которым стремится бизнес. Это позволяет оценить эффективность его работы за более короткий промежуток времени.
«При постановке целей для проджект‑менеджера лучше привязывать KPI к проблемам, которые проджект должен решить.
Цель — контроль бюджета. KPI — процент проектов, которые выходят за рамки бюджета.
Цель — завершать проекты в срок. KPI — процент проектов, завершенных не в срок.
Цель — удовлетворенность заказчика. KPI — уровень удовлетворенности заказчика, количество жалоб или конфликтных ситуаций».
Если проект несложный и займет несколько месяцев, заказчику проще предложить проджект‑менеджеру ставку и бонус за достижение определенных показателей. Так не придется рассчитывать KPI и регулярно проводить его оценку.
«Результат можно контролировать и без KPI по цепочке бизнес‑процессов. Главное, чтобы проджект решал поставленную задачу и устранял текущие проблемы.
Например, бизнесу нужно улучшить работу службы поддержки. Выстраивается цепочка: обращение в поддержку, решение задачи, оценка клиента, повторное обращение с той же проблемой. На каждом этапе фиксируются ключевые показатели, по которым можно следить за эффективностью проджекта».
Сколько стоит нанять проджект‑менеджера
Если бизнес постоянно развивается, запускает новые проекты и пробует себя в разных отраслях, проджект‑менеджер может быть штатным сотрудником. Он запускает проект, передает его на сопровождение другим сотрудникам и переходит к следующему проекту. Например, проджект‑менеджер сначала выводит продукцию компании на один маркетплейс, потом на второй, а затем руководит запуском интернет‑магазина.
«Руководитель бизнеса не должен бояться нанимать проджект‑менеджера. Новый сотрудник не будет управлять частью бизнеса, а возьмет под контроль конкретные проекты. Если выделить проекты в структуре бизнеса сложно, опытный проджект может это сделать».
Если новые проекты запускаются редко, то и проджект‑менеджер нужен нерегулярно. Значит, можно отдать задачу на аутсорс. А когда все будет готово — перехватить управление и сопровождение.
Работодатели разделяют квалификацию проджект‑менеджеров на три группы: джун, мидл и сеньор.
Джун — это начинающий проджект‑менеджер с минимальным опытом работы или без него. Обычно таких специалистов нанимают в качестве помощника для опытного проджект‑менеджера.
Средняя зарплата начинающих проджект‑менеджеров по России за 2026 год — от 50 000 до 70 000 ₽.
Мидл — проджект‑менеджер с опытом работы три‑пять лет, который завершил несколько проектов под личным руководством.
Средняя зарплата мидп‑специалистов — от 80 000 до 120 000 ₽.
Сеньор — проджект‑менеджер с опытом работы от 5 лет и несколькими крупными проектами в резюме. Таких специалистов привлекают для реализации сложных проектов, когда нужно организовать работу нескольких отделов и подразделений или запустить абсолютно новое направление деятельности для бизнеса.
Средняя зарплата таких специалистов — от 130 000 ₽. Потолок зарплат практически не ограничен, все зависит от сложности проекта и обязанностей сотрудника. В крупных городах уровень зарплат выше примерно на 10—15%, а в Москве — на 20—25%.
Где найти хорошего специалиста
Специалиста по управлению проектами можно вырастить самостоятельно или нанять.
Вырастить проджект‑менеджера среднего и высокого уровня может только активно развивающийся бизнес, который регулярно запускает новые проекты. В этом случае у специалиста будет узкая ориентация.
Большинство предпринимателей и компаний предпочитают нанимать специалистов со стороны.
«Искать проджект‑менеджера, как и другого квалифицированного специалиста, лучше начать через знакомых. Коллеги с похожим бизнесом или задачами могут порекомендовать проверенного сотрудника.
Если никто не может посоветовать хорошего проджект‑менеджера, тогда следует выходить на площадки объявлений или обратиться в кадровое агентство.
Обязательно просите рекомендации с предыдущих мест работы. Узнавайте, какие процессы соискатель менял и что это дало, как он адаптируется к разным командам и проектам, как стимулирует подопечных, особенно в условиях жестких дедлайнов.
Попросите кандидата рассказать, как он решает конфликтные ситуации, как организовывает рабочее время. Попросите решить какую‑то задачу из реальной практики бизнеса».
Квалифицированные сотрудники редко сидят без работы: компании сами ждут, когда освободится подходящий им специалист. Хорошего проджекта приходится переманивать более выгодными условиями.
Если не хотите, чтобы какой‑то новый проект бизнеса простаивал, нужно начинать поиски проджект‑менеджера заранее. Как только руководитель бизнеса готов делегировать часть полномочий подрядчику, можно приступать к подбору проджект‑менеджера.
Главное
- Проджект‑менеджер — это специалист, который управляет отдельным проектом бизнеса, но не направлениям или продуктом.
- В отличие от продакт‑менеджера задачи проджекта имеют фиксированное начало и конец.
- Проджект‑менеджера нанимают, когда бизнес расширяется и руководитель не может управлять одним из направлений.
- Проджект‑менеджера можно нанять или вырастить из своих сотрудников, которые хорошо знакомы с процессами бизнеса.
- Оценивать работу проджект‑менеджера можно по KPI или по факту завершения проекта.
Для каких задач вы бы наняли проджект‑менеджера?