Виктор Савюк: «Мое поколение предпринимателей — самоучки без бизнес‑образования»

У Виктора Савюка большой опыт в создании и развитии бизнесов, в том числе в сфере технологий, видеоигр и телекоммуникаций. В 1991 году он устроился в ПараГраф — одну из первых российских ИТ‑компаний, где отвечал за описание компьютерных игр и их продажу. В 1992 году Виктор предложил основателям Steepler заняться реализацией телевизионных игровых приставок и сменных картриджей — так был основан бренд Dendy. Только за 1995 год компания реализовала игровых консолей и аксессуаров к ним на сумму 100 млн долларов. Савюк руководил бизнесом до 1998 года, стал автором торговой марки Dendy, ему же принадлежали идеи выпуска телепередачи «Денди — Новая реальность» и журнала «Видео‑Асс Dendy».

В 2003 году Виктор занял должность СЕО в компании «Комкор», которая работала в сфере телекоммуникационных услуг. Под его руководством компания переориентировалась с B2G- на B2B‑направление, а B2B‑выручка увеличилась с 3 до 85 млн долларов. С 2007 года Савюк занимал пост президента ГК Ренова‑Медиа, которая позже в ходе реструктуризации была переименована в Акадо. За период работы Виктора компания вышла на B2C‑рынок и увеличила B2С‑выручку с 47 до 350 млн долларов.

В 2010‑х годах Виктор сменил сферу деятельности. Сначала работал в советах директоров разных компаний и помогал с операционным управлением. Сейчас он ментор и инвестор. Савюк провел около 4 000 менторских сессий, в том числе и бесплатных, инвестировал в 23 компании и совершил четыре экзита.

Мы поговорили с Виктором о бизнесе в 1990‑е, о том, что важно в менторстве, в какие стартапы не вкладывают деньги и какие ошибки предпринимателей приводят к краху компаний.

Коротко о деятельности Виктора Савюка

Я настолько зафанател от идеи видеоигр, что ушел практически в никуда

Предприниматели, у которых мы берем интервью, смотрят на пройденный путь по‑разному. Кто‑то хотел бы изменить многое, кто‑то — ничего. Вы изменили бы что‑то в своем пути?
Конечно, я избежал бы неудачных решений, ошибок в сделках, такое желание очевидно. Например, в Акадо нам казалась интересной затея запустить информационный сайт, но проект оказался неудачным, и его закрыли. Если говорить о том, что я поменял бы в жизни, то точно дал бы себе семнадцатилетнему совет учиться больше. Я сдавал сессии на пятерки, но не настолько хорошо знаю математику, как мог бы. Я не знал английского — когда он понадобился мне в работе, пришлось учить его практически с нуля.

«Если говорить о предпринимательстве, то я не стал бы ничего менять, независимо от того, заработал что‑то или нет»

Если говорить о предпринимательстве, то я не стал бы ничего менять, независимо от того, заработал что‑то или нет. Я все равно стал бы заниматься теми бизнесами, которыми занимался и от которых получал удовольствие. Это такой кайф, когда ты просыпаешься утром и радуешься, что идешь на работу.

В 1990‑е годы, когда вы основали Dendy, не было многих инструментов, которые сейчас позволяют оценить перспективность направления, построить стратегию. Вы действовали больше интуитивно?
Я 40 лет занимаюсь духовными практиками, и мой ответ будет немного в эзотерической области. Я задумался об этом два года назад, когда меня спросили: «Как так получилось, 1992 год, в стране полуразруха. Зарабатывать можно на чем угодно — хоть на спирте, хоть на компьютерах, а вы занялись детскими товарами, которые были не в ходу. Почему не чем‑то другим?»

В 1992 году я работал в прекрасной компании «ПараГраф» у Степана Пачкова, перспектива была хорошая. В то время в мире рос спрос на видеоигры, а у нас их было немного, я подумал, что они станут бомбой. Сейчас это можно обосновать логически, но тогда исследований не делали. Вообще, это называется «географический арбитраж»: какой‑то товар где‑то успешно продается, ты понимаешь, что на твоей территории его нет, и начинаешь его выпускать.

Бывает, предприниматели собирают сильные команды и добиваются успеха в бизнесе без образования — за счет софт‑скиллов. Считаете ли вы образование необходимым?
Образование обязательно, оно дает базовые знания. Еще оно учит учиться — это главный навык. Без него выжить в бизнесе можно, только если у тебя гениальный талант от природы, что встречается редко. Современный предприниматель, который хочет чего‑то добиться, должен быть в тренде. Значит, должен учиться постоянно, а для этого нужно уметь находить информацию и пользоваться ей.

Один из героев наших интервью говорил, что предпринимателя отличает отсутствие страха и вера в то, что делаешь. Какие качества характерны для успешного предпринимателя, по вашему мнению?
Он прав. Чтобы быть предпринимателем, должна быть толерантность к риску. Я видел много людей, которые говорили, например: «Я открыл свое дело, но пока работаю в Яндексе на должности с хорошей зарплатой, потому что нужно обеспечивать семью. Как только бизнес начнет приносить доход, перейду в него полностью». Аргументы понятны, но так не работает.

Обычно происходит так, как случилось со мной в Dendy. Я работал в лучшей на тот момент программистской компании в России. Я настолько зафанател от идеи видеоигр, что ушел практически в никуда. Стал искать партнеров, учить английский. Кроме толерантности к риску должно быть умение раствориться в идее. Еще — обостренное желание принимать решения самому, чтобы никто не указывал.

Чтобы стать успешным, важна осознанность: нужно понимать, что ты делаешь и зачем тебе это нужно. Внутри этого понимания лежит много всего, в том числе и три цели, важные для предпринимателя, — деньги, слава и власть. Не обязательно стремиться ко всем трем. У меня, например, это слава и деньги. Власть меня не очень интересует.

Большинство нобелевских лауреатов — те, у кого наставниками были предыдущие лауреаты

Когда и как вы пришли к менторингу?
Был интересный триггер. Мы с моей женой Аленой — дружная семья, 37 лет вместе, я очень ее люблю и уважаю. В 2009 году я ушел из Акадо и мы с ней поехали в кругосветное путешествие. Там Алена спокойно сказала, что хочет развестись. Мы начали разговаривать, и я понял, что, хоть и старался не приносить домой то, что происходило в компании в период кризиса, все же приносил. Мы пошли к семейному психологу, восстановили отношения.

В 2010 году я начал получать предложения по работе, все они были связаны с операционной деятельностью. Я понял, что если приму одно из них, будет то же, что и раньше: занятость 14 часов в сутки и семь дней в неделю, и мы в семье придем к тому же результату. Поэтому решил искать такую работу, где не буду заниматься операционной деятельностью. Хотя такое решение далось тяжело, потому что «привыкли руки к топорам».

Я начал работать в советах директоров — приходил как независимый директор для помощи в операционном управлении. По сути, это был эдвайзинг или менторинг. Постепенно стали поступать предложения помочь в новых проектах. Я узнал про венчур и потом много лет занимался венчурным эдвайзингом. Сейчас моя основная деятельность — эдвайзинг стартапов и менторинг компаний.

Определений менторинга очень много, как его характеризуете вы?
Менторинг бизнеса — это процесс, в котором ментор передает свои знания менти, своему подопечному. Он фильтрует его идеи: объясняет, почему какие‑то удачные, а какие‑то нет. Рассказывает, где могут быть подводные камни, дает советы, в каком направлении нужно думать.

Когда ментор нужен бизнесу?
Есть шикарный пример: среди всех нобелевских лауреатов большая часть тех, у кого наставниками были предыдущие нобелевские лауреаты. Происхождение, связи, интеллект и образование для успеха в любой сфере имеют меньшее значение, чем наставник. Если у тебя крутой наставник, он научит, подскажет, проведет, познакомит с кем нужно.

Ментор не нужен бизнесу только тогда, когда он не нужен его основателю: если он не готов просить помощи, то и в помощи он не нуждается. Любой человек, который поймает его «за пуговицу» и станет что‑то советовать, нарвется на невежливый отпор.

Мне тяжело менторить людей, у которых совсем нет опыта

В каких случаях вы отказываетесь от менторинга?
Есть области, с которыми я не работаю по моральным или бизнес‑соображениям. Например, не помогаю на ранних стадиях развития компаниям из сфер блокчейн, игр, онлайн‑образования, потому что знаю их недостаточно хорошо. На поздних стадиях — да, там нужна помощь в управлении командой, мотивации, и я могу ее оказать.

«Я отказываю людям, которых называю „вечными продуктовиками“»

Я отказываю людям, которых называю «вечными продуктовиками». К примеру, тем, кто просят помочь упаковать продукт для инвестиций, но уже пять лет пилят его, а на рынок не выходят — и будут пилить следующие 10 лет.

Человек изготовил мотоциклетный шлем. Пришел ко мне, рассказал о нем, показал. Я отметил, что хорошо бы иметь партнера. Он ответил, что уже есть контракт с BMW и почти подписан с Toyota. Говорю: «Так надо производителя найти, и все». Оказалось, уже оформлен договор с производителем. Спрашиваю: «Так что вам надо?» — «Допилить еще пару фичей, иначе неправильно». Потом выясняю, что контракты подписаны год назад. Они реальные — я их видел, с ними компания на инвестиционном раунде стоила бы минимум 50 млн долларов. Но он просрочил их — подписал и положил в стол, потому что «надо допилить».

Еще для меня важно, чтобы с менти случился мэтч, чтобы я работал с человеком, который может принять мою помощь. Если хотя бы 30% идей имплементируется, уже интересно. Бывает, говоришь «как об стенку горох»: человек приходит через месяц после нашей встречи и оказывается, что он не сделал ничего из того, о чем мы общались.

Как попасть к вам на менторинг и в каких случаях вы просите перевести деньги на благотворительность за первую встречу?
Чтобы попасть ко мне, нужно просто написать. За первую встречу я вообще не беру денег — прошу перевести на благотворительность. Логика простая: я хочу помогать человеку, который тоже готов помогать людям. Я не один такой — слышал много аналогичных историй от коллег по цеху.

Как‑то известный предприниматель, небедный человек, попросил меня о встрече. Чтобы не было недоразумений, я обычно обозначаю минимальную сумму, которую нужно перевести на благотворительность, но в тот раз не назвал. Потом узнал, что он перевел 1 000 ₽. Я потом написал ему: «Знаете, вы установили рекорд. Люди приходят из деревень и переводят хотя бы 5 000».

Наверняка к вам обращаются разные люди: кто‑то открывает первый бизнес, кто‑то уже много лет в предпринимательстве. С кем вам проще работать?
Мне тяжело менторить людей, у которых совсем нет опыта. Я говорю про какую‑то проблему, а человек не понимает, что она существует и он имеет к ней отношение. Самое удивительное, когда рассказываешь кому‑то про других, а в ответ слышишь: «Они дураки, что ли, это же очевидно!» А у человека свои проблемы, которых он не видит: «Мы же и так все считаем, зачем нам еще какой‑то учет». Поэтому наличие базового опыта у менти важно.

Обычно менторинг максимально эффективен, если дистанция в опыте 5—7 лет. Когда ментор недавно проходил историю, которую сегодня проходит менти, ему легче помогать. Сейчас в большинстве случаев дистанция в моем опыте и опыте менти — примерно 10—20 лет, поэтому в России я в основном работаю с компаниями с оборотом от 1 млрд рублей. Там хотя бы есть те проблемы, которые мне интересны и в решении которых я могу помочь.

Инвестор всегда ищет партнера

Что мешает стартаперам получать инвестиции?
Часто неграмотность в разговоре с инвестором. Например, когда основатель питчит проект и говорит глупости: «У нас LTV — шесть месяцев». LTV — это деньги, а шесть месяцев — это лайфтайм. Когда человек не понимает разницы, значит, он не знает юнит‑экономику — ему посчитали, написали, и он рассказывает с умным видом.

Еще одна проблема русскоязычных основателей — незнание локального рынка. Например: «Мы приехали в Германию год назад и будем делать тут стартап». Ну вы хоть бы взяли немецкого эдвайзера, а лучше двух. Тогда инвестор увидит, что рядом с вами люди, которые знают рынок и могут что‑то подсказать. А когда вы приходите такие классные «мы по‑немецки не говорим, живем тут недавно, но сейчас всех победим», кто ж даст вам денег?

«Часто с инвестором разговаривают с позиции „дяденька, дайте денег“, и это неправильно»

Часто с инвестором разговаривают с позиции «дяденька, дайте денег», и это неправильно. Инвестор всегда ищет партнера. Если перед ним сидит тот, кто говорит только про свой проект, создается впечатление, что ему неважно, у кого взять деньги. Основатель должен продавать будущее партнерство. На его стороне — продукт, на стороне инвестора — деньги. Например, можно поинтересоваться, куда тот инвестирует, как помогает стартапам, какие у него обычно чеки, сколько было экзитов.

Сегодня инвесторы хотят видеть три вещи. Первая — компания должна иметь положительную историю, то есть выручку, клиентов, других инвесторов, эдвайзеров. Второе — команда должна иметь положительную историю. Был легендарный случай, когда парень ушел из OpenAI и через два месяца поднял миллиард инвестиций. Просто потому, что он был ведущим инженером в компании и его все знали.

Ко мне по рекомендации приходила команда. Они изобрели новый способ шифрования, по их словам, просто космический. Спрашиваю: «А вы кто?» — «Мы студенты биологического факультета Саранского университета. От нечего делать придумали этот способ шифрования. Никто в мире сломать не может». Может, это и правда, но поверить сложно — в таких не вкладывают.

Третья вещь — проект должен целиться в рентабельность, хотя это было нонсенсом еще 10 лет назад. В сериале «Кремниевая долина» даже есть такая фраза: «Какая прибыль, ее нельзя получать, это плохо!» Сейчас ты должен говорить: «Мы будем прибыльными», — тогда инвестор не побоится вкладывать в тебя. Должна быть хотя бы одна из тех вещей, что я перечислил, но лучше все три.

Предпринимателям мешает незнание принципов менеджмента, правил проведения совещаний, арбитража, отсутствие умения проверять гипотезы. Это простые бизнес‑навыки, но их отсутствие практически предопределяет неуспех. Конкуренция сегодня высочайшая. В 1990‑е ты мог вылезти за счет интуиции, ума и везения. Сегодня тебя задавят те, кто умеет делать что‑то лучше или знает больше.

У меня был пример, когда человек угробил собственный бизнес из‑за неумения делегировать. Я пытался помогать ему два года, мы подобрали трех гендиректоров, и он их просто «съел». Как только они приступали к работе, уже через неделю он в обход их начинал давать указания персоналу. Люди уходили с поста гендиректора и делали прекрасную карьеру в другом месте.

Часто предприниматели допускают ошибки в мотивации сотрудников. Чтобы специалист работал больше и лучше, нужны не только деньги, хотя они тоже важны. Нужна мотивация развиваться, включать свою энергию, добавлять ее в эгрегор компании. А многие считают, что достаточно платить ежемесячные премии за выполнение KPI. Ничего подобного!

Я на 90% доволен тем, что у меня есть

Выгорание привело меня к тому, что я начал завидовать. Через два‑три года после кризиса 1998 года бизнес в стране стал восстанавливаться. Я открывал новые проекты, доводил оборот компаний до миллиона долларов в год и бросал их. После Dendy мне казалось это ерундой — я хотел большего. У других, в том числе моих друзей, дела шли лучше.

Я стал завидовать и пошел с этим к психологу. Потом он некоторое время был моим духовным учителем. Благодаря ему я понял, что мне не важно быть владельцем бизнеса. Мне важно, чтобы все знали, что этот бизнес сделал я, что это я добился успеха. Вот как раз то стремление к славе, о котором я говорил, и к деньгам, которых тоже хочется. Я понял, что готов работать в найме, было бы хорошее предложение и основатель, который даст мне много возможностей.

Дам простой совет: чтобы не выгореть, надо замечать ранние признаки выгорания. Один из них — когда на выходных нет желания работать вообще. Еще — когда хочется в отпуск. Но не просто отдохнуть или поваляться на пляже, нет — хочется забыть о работе, «очистить мозги». Это плохой признак, он показывает, что ты себя заставляешь что‑то делать, а подсознание бьет в колокол и орет, что тебе уже не по кайфу.

Вы сейчас получаете удовольствие от того, чем занимаетесь?
Я сейчас работаю когда хочу и отдыхаю когда хочу. Могу сесть за компьютер и поработать в кайф 1 января в 11 утра. Могу в какое‑то абстрактное время поехать с женой к дочке или сыну, чтобы провести с ними время. Конечно, есть определенные обязательства, но для меня очень важно чувство внутренней свободы.

Лет 10 назад я задумался: если мне предложат потерять все, что есть сейчас, но вернуть молодость, снова стать восемнадцатилетним, соглашусь ли я. Я понял, что нет. Та жизнь, которую я живу сейчас, настолько ценна для меня, что я не готов поменять ее даже на молодость.

На 10% мне не хватает ощущения большого летящего вперед проекта. Когда ты построил два единорога, ты помнишь, как это происходило, как круто они взлетали. Но я сознательно решил пойти на компромисс почти 15 лет назад — отказался от операционного управления, хотя это было моей страстью. Может, я построил бы еще что‑то большое, может, нет — кто знает? Я не жалею, потому что сохранил внутреннее тепло и получаю удовольствие от работы. Но все равно на 10% скучаю по большому успеху и большим оборотам.

Фотограф: Валерия Шустер