Эдвард Гришин: «Прошли славные времена, когда можно было долго изучать рынок»
С 2024 года Т-Банк выпускает шоу «IDентификация». Команда проводит интервью с представителями крупных компаний, в которых обсуждают инсайты индустрий и перспективы развития бизнеса в различных отраслях. В гостях студии побывали топ‑менеджеры Авито, М.Видео, Делимобиля, S7 Airlines и других корпораций. Одним из участников шоу стал Эдвард Гришин.
Гришин работал в Яндекс Маркете, где запустил маркетплейс «Беру». После занимал должность директора по продукту в компании «Технопарк», где создал мобильное приложение с аудиторией более 1 млн пользователей. В 2024 году Эдвард стал директором продукта интерфейсов Сбермаркета, где совместно с отделом маркетинга запустил новое мобильное приложение и провел ребрендинг компании, которая стала называться Купер.
Сегодня Купер — сервис доставки, где можно заказать продукты, еду из ресторанов, технику, лекарства, косметику, цветы, товары для дома и животных. Одно из конкурентных преимуществ Купера — быстрая доставка, от 25 минут.
В шестом выпуске шоу «IDентификация» Эдвард рассказал о том, что влияет на решение покупателя приобрести товар, насколько важна скорость доставки, как завоевать доверие клиента и сделать успешным продуктовый бизнес. Мы публикуем сокращенную текстовую версию интервью, полную можно посмотреть по ссылке.
Коротко о работе Эдварда Гришина
Скорость доставки стала важна только в последние годы
В чем ключевое отличие нишевых маркетплейсов от универсальных?
У универсальных низкая рентабельность, нишевые — более окупаемые. Еще нишевые маркетплейсы отличаются тем, что хотят дать большой ассортимент, но при этом остаться специалистом в своей сфере: иметь полные и понятные покупателям карточки товаров, качественные фильтры поиска, доставлять продукцию с учетом ее особенностей.
К примеру, не все понимают, что телевизор надо перевозить в оплетке, чтобы он не сломался после случайного удара в центр экрана. В Яндекс Маркете, когда я там работал, этого не знали. У меня был опыт работы менеджером по закупкам в другой компании. Я использовал прошлые знания и помог внедрить процессы, которые учитывают характеристику товара при его транспортировке.
Как бы ты охарактеризовал Купер, кто вы сейчас и кем хотите стать?
Сейчас Купер — представитель рынка grocery, то есть продуктов, на котором мы занимаем одну из лидирующих позиций. Мы также развиваем рынок ready‑to‑eat — доставляем еду из ресторанов. Вообще, мы хотим стать «магазином на районе», в котором можно приобрести широкий ассортимент товаров, при этом получить заказ быстро.
Получается, вы закрываете запрос клиента получать продукты оперативно и просто, буквально в один клик. Не боитесь его избаловать?
Люди ценят свое время, хотят экономить его, и мы даем им такую возможность. Скорость доставки — не основной фактор, влияющий на решение купить. На первом месте — цена, и за последние годы она стала важнее для покупателей, чем раньше. На втором месте — полнота описания товаров и честные отзывы о них.
Насколько вообще важна скорость доставки?
На нее обращают внимание клиенты в крупных городах. Скорость доставки стала важна только в последние годы, причем интерес к ней взращен крупными игроками.
Мы обещаем доставлять товар в срок от 25 минут. Для этого в магазинах, ресторанах и других точках есть сборщики, которые после поступления заказа комплектуют его за определенное время. Также мы распределяем курьеров по городу с учетом среднего количества заказов в тех или иных районах. Во время пробок, плохих погодных условий спрос повышается. Чтобы успеть все развезти, мы искусственно уменьшаем спрос — увеличиваем стоимость доставки.
У нас есть плановая доставка, когда клиент получает заказ к указанному времени. Можно набрать товаров на определенную сумму и за их доставку не придется платить. Так мы закрываем потребность клиентов экономить.
Быстрая доставка занимает более 60% от общего количества заказов наших клиентов, и ее доля увеличивается. В основном ей пользуется молодое поколение в возрасте 25 лет и младше. Таким покупателям нравится, что можно оформить заказ в моменте. За счет этого они чаще совершают импульсные покупки, к примеру приобретают технику или электронику. Плановой доставкой в основном пользуются семейные люди.
Лояльного клиента потерять сложнее
Как ты относишься к стратегии вначале подкармливать своих клиентов кэшбэком, офферами, чтобы они становились лояльными?
Это обычная практика, когда новых покупателей привлекают за счет более низкой цены, бесплатной доставки или каких‑то других плюшек. Лояльного клиента потерять сложнее. Он настолько привыкает, что продолжает покупать даже при условии, что скидка будет не такой большой или размер кэшбэка станет меньше. Конечно, это происходит до определенного момента — у каждого человека есть критическая точка, когда он говорит: «Все, до свидания, я ухожу».
К примеру, я пользуюсь каршерингом. Среди крупных игроков этого рынка — Ситидрайв, Яндекс Драйв, Делимобиль. У Яндекса сейчас самые высокие цены, но клиентов у них достаточно, в том числе и потому, что компания уже завоевала лояльность. То же самое с едой — покупателей подкармливают какими‑то преимуществами, а потом начинают давать цены плюс‑минус те же, что и у других игроков рынка, и обещать примерно такую же скорость доставки.
Что вы сделали, чтобы выйти в топ?
В 2024 году благодаря ребрендингу мы ярко заявили о себе и получили широкий медийный охват. Все услышали наш слоган «Купер — это супер». Кстати, в сервисе Яндекса «Вордстат» можно посмотреть частотность запросов пользователей. Когда мы поменяли название, люди интересовались тремя вещами, связанными со словом «купер»: сервисом «Купер», актером Брэдли Купером и машиной MINI Cooper.
Брэдли Купер в курсе вашего ребрендинга? Вы ему платите какой‑то процент от дохода?
Нет, в названии мы соединили первые три буквы слова «купить» и последние две слова «курьер». Хотя я иногда представляю себе такой рекламный ролик. Пусть похожий на Брэдли Купера человек доставляет товары на MINI Cooper, получая сообщения от клиентов Купера с вопросами, где их заказ и когда он его привезет. Мы понимали связь, но не ожидали такого ажиотажа. Мне кажется, это успех.
Поэтому вы самое скачиваемое приложение в сфере доставки еды?
Не только. Мы обновили позиционирование, переработали приложение и перезапустили его. Еще запустили охватную рекламную кампанию — громко заявили о себе во всех возможных каналах.
Одним из слоганов стал еще «Доставка за 25 минут». Это часть нашего позиционирования — мы на районе, рядом, доставляем широкий спектр товаров. Причем не только продукты или еду из ресторанов, но и другие товары, например косметику, бытовую химию, лекарства.
Рассылка: как вести бизнес в России
Пять полезных писем пришлем сразу после подписки. В них — бизнес‑идеи, готовые промпты для нейросетей, советы, как выбрать налоговый режим и получать пассивный доход
Право на ошибку стало дорогим
В последние годы компании активно развивают онлайн‑сервисы. Т-Банку, например, цифровизация помогает снизить расходы — не нужно открывать отделения. Еще это удобно для пользователей — не нужно стоять в очередях. Как ты думаешь, к чему стремится бизнес, когда строит все цифровое?
Глобально любой бизнес делают ради денег. Если рассуждать шире, то цифровые сервисы создают для того, чтобы получить внимание клиента. Причем какие‑то компании хотят, чтобы человек тратил больше своего времени на них, а какие‑то, наоборот, экономят его.
С развитием маркетинга появилось много способов подтолкнуть человека к покупке. Сейчас можно приобрести товары в кредит или даже в рассрочку: «Бери сейчас — плати потом». У вас в Т‑Бизнесе есть сервис «Долями», который позволяет оплатить покупку частями, что‑то похожее есть и у других игроков рынка.
Я, кстати, таким сервисом пользуюсь часто, например когда нет желания тратить большую сумму сразу. Это классный продукт, он иногда помогает убедить себя взять дорогую вещь, которую не решался приобрести раньше. Хотя я все равно заплачу столько же, только частями — в течение месяца или даже полугода.
Расскажи, что помогает делать успешный продуктовый бизнес.
Прошли славные времена, когда можно было долго изучать рынок и искать правильное решение. Сейчас нужно быстро находить какие‑то лайфхаки и так же быстро применять их. Я называю это бизнесцентричностью.
Продакт‑менеджер может выполнять две функции. Первая — просто получать задачу, доносить ее до разработки, которая ее решает, тестирует и внедряет. Вторая — смотреть на продукт как на бизнес, постоянно проводить аудит и искать новые решения. Сейчас такое время, когда право на ошибку стало дорогим — если ее допустить, компания может закрыться.
В западной культуре продукта очень любят планировать. Они используют product vision, когда формируют продуктовое видение на несколько лет вперед, например на пять. Думаю, что для России это не работает, потому что у нас все меняется очень быстро. Так происходило во время пандемии, после событий 2022 года. Многое изменилось и в политике, и в экономике, нужно уметь быстро подстраиваться. Есть хорошая фраза: «Меняйся или умри». Думаю, в случае нашей страны она точно работает.
Нельзя стать идеальным
На какой период ты разрабатываешь продуктовый вижн?
Я строю его на год, максимум два, не дольше. Обычно в начале четвертого квартала мы проводим брейншторм, в ходе которого определяем стратегию на следующий год. Может казаться, что это слишком рано. На самом деле такой подход правильный. Нужно думать заранее, в том числе и потому, что обычно стратегия проходит не одну итерацию.
Я часто смотрю на себя со стороны и анализирую — не стал ли я профессионалом, который думает, что он лучший. Я боюсь этого момента, потому что таких людей надо увольнять. Когда кто‑то говорит: «Я знаю, как делать», — это уже стадия, на которой человек перестал учиться, слышать рынок.
Настоящий специалист всегда собирает и анализирует обратную связь от клиентов и всегда думает: «Прав ли я, точно ли я действую верно?» Это правильная стратегия, потому что нельзя стать идеальным. Важно оценивать себя критично всегда, только так ты будешь развиваться.
Какие у вас планы по использованию данных для персонализации контента?
Мы думаем об этом, смотрим, как это происходит на рынке маркетплейсов, как это делают крупные игроки других сфер. У Ozon, кстати, классная аналитика, и они ее развивают. Вообще, у многих есть куча сервисов, которые предоставляют внешнюю аналитику, но не все хотят развивать внутреннюю, например для продавцов площадки, мы называем их «мерчи».
Рано или поздно ты сделаешь видимую часть продукта настолько качественной, что нужно уже идти внутрь — думать не только о клиенте, но и о мерче. Причем параллельно, а не так, что вначале о покупателе, а мерч — да все равно, как он продает.
Среди продавцов нашей площадки есть много мелких магазинов, вплоть до шаурмичных. Если мы позволим им анализировать, что и как продается, что заказывают чаще и в каких районах, они смогут лучше планировать. Это хорошая цель, к которой нужно идти.
Для пользователей сервиса мы активно применяем ML‑модели. В том числе даем индивидуальные рекомендации покупателю, которые формируются в зависимости от того, что он смотрит, что покупает, в каком городе находится. Главное — правильно анализировать, постоянно подкручивать и работать с обратной связью, потому что параметров очень много и настроить все это непросто.
Фотограф: Кирилл Попов
Какими способами вы завоевываете лояльность клиентов?