Вся правда о воронке продаж
Воронка продаж показывает путь клиента от знакомства с компанией до покупки. Но большинство бизнесов строят ее неправильно — копируют шаблоны из CRM или используют универсальные схемы. Объясняем, как создать воронку под специфику именно вашего бизнеса и избежать типичных ошибок, которые стоят компаниям реальных денег.
Что такое воронка продаж
Воронка продаж наглядно показывает путь потенциального клиента от первого контакта с компанией до покупки. В ее основе лежит модель AIDA, которую еще в конце XIX века придумал американский рекламист Элиас Сент‑Элмо Льюис. Название‑аббревиатура сложилось из четырех этапов, через которые должен пройти клиент, чтобы купить товар или услугу: attention (внимание); interest (интерес); desire (желание); conviction (убежденность) — позже эту стадию переименовали в action (действие).
Как следует из названия, на первом этапе цель бизнеса — привлечь внимание покупателя. Сегодня это делается с помощью контекстной и таргетированной рекламы, постов в социальных сетях, email‑рассылок, рекламных интеграций в подкастах и многого другого. Задача второй стадии — удержать человека, заинтересовав продуктом. На этой ступени воронки обычно подсвечивают уникальные свойства разработки или сервиса. На третьей — связывают достоинства продукта с болями покупателя, показывают, как их можно решить и, соответственно, изменить жизнь человека к лучшему. Если удается трансформировать интерес в желание, человек совершает целевое действие — приобретает продукт. По мере движения от первого этапа к четвертому все больше людей отсеиваются подобно тому, как уменьшается объем жидкости в воронке — отсюда современное название инструмента.
Анализируя воронку бизнес может оценить, насколько эффективен каждый этап, выявить «узкие места» и улучшить процесс продажи, чтобы больше людей доходило до покупки; проанализировать эффективность рекламных кампаний и работы отдела продаж; понять, как правильно распределять ресурсы (например, как усилить рекламу или работу менеджеров); спрогнозировать количество будущих продаж; определить, какие процессы можно автоматизировать (например, рассылку приветственных сообщений или пуши клиентам о просмотренных товарах на сайте).
Рассылка: как вести бизнес в России
Пять полезных писем пришлем сразу после подписки. В них — бизнес‑идеи, готовые промпты для нейросетей, советы, как выбрать налоговый режим и получать пассивный доход
Как построить воронку
Структура воронки варьируется в зависимости от типа продукта и ниши, в которой работает компания. Например, в случае с товарами массового потребления вроде одежды или продуктов питания цикл сделки обычно короткий: клиент видит рекламу в социальных сетях, переходит в интернет‑магазин, добавляет товар в корзину и оформляет заказ в течение нескольких минут или часов.
Иначе выглядит воронка продажи в b2b‑сегменте, например, программного обеспечения или промышленного оборудования. В этом случае больше этапов: потенциальный клиент сначала оставляет заявку на консультацию или презентацию продукта, затем стороны проводят переговоры, демонстрации, согласовывают условия партнерства, включая сроки и схему оплаты, и только после этого компания приобретает продукт. На это могут уйти несколько недель или даже месяцев. В среднем, длительность сделки составляет 40‑60 дней.
Есть и промежуточные варианты. Это, например, покупка мебели или бытовой техники в сегменте b2c. Здесь решения принимаются быстрее, чем в b2b, но все же требуют больше времени, чем покупка одежды. Человек сначала изучает ассортимент, читает отзывы, сравнивает цены и только потом заказывает диван.
Во многом поэтому создание эффективной воронки продаж — это индивидуальный и многоступенчатый процесс. Первым делом нужно понять, кто — целевая аудитория бизнеса и продукта, какие у нее есть потребности и боли, где она чаще всего находится (офлайн, социальные сети и пр.). Далее стоит проанализировать, как товар или сервис может их закрыть. Это поможет разработать контент, который будет захватывать внимание потенциальных покупателей (первый этап воронки), доносить до них основные достоинства продукта (второй) и пользу, которую он принесет (третий), а также определить каналы привлечения трафика (реклама, социальные сети, SEO, контент‑маркетинг). Важно постоянно тестировать варианты контента и каналы, чтобы найти наиболее эффективные решения.
Какие метрики можно отслеживать
Универсального ответа тут тоже нет. Важно проанализировать бизнес и выявить ключевые показатели, которые напрямую влияют на стоимость продажи бизнеса в его нише. Для каждого типа они будут свои. Например, для е‑commercе это конверсия из посетителя в оплату, для продаж по телефону — число продаж на одного менеджера, для агентских продаж — на одного агента и т.д. Важно понять, какой показатель наиболее заметно влияет на стоимость продажи, и затем поставить его как целевой при масштабировании. Только после таких расчетов продажи примут достаточно системный вид и их можно будет прогнозировать.
Делают это упражнение обычно в Excel. Но можно использовать и более современные инструменты — CRM (система управления взаимоотношениями с клиентами) или ERP (система для планирования ресурсов предприятия). Стоит, впрочем, иметь в виду, что во многих IT‑решениях метрики считаются некорректно, так как во время программирования команда заложила неверные принципы расчета стоимости и эффективности каждого этапа с точки зрения прибыли и операционной эффективности.
Несколько примеров ошибочных расчетов на конкретных метриках.
Конверсия между этапами. Цель — понять, где теряются клиенты. Обычные CRM считают этот показатель в штуках сделок. Но часто нужно считать более тонко. Например, чтобы увидеть, что мы теряем в крупных потенциальных сделках предыдущих этапов в большей относительной величине, чем в мелких. Простыми словами: было 100 потенциальных крупных сделок, осталась одна — конверсия 1%, и было 100 мелких потенциальных сделок — осталась одна, конверсия тоже 1%. Но есть нюанс.
Глубокая аналитика привлечения клиентов. Например, расчет конверсии и длительности прохождения сделки для клиентов с различным CAC (стоимостью привлечения клиентов). Цель — определить, какие каналы приносят прибыльных клиентов, а не просто лиды. Также смотрят на стоимость каждого этапа воронки (работа продавца тоже имеет стоимость, что для многих неожиданность) и считают для каждого этапа и группы клиентов реальные издержки на обработку по формуле «CAC = (затраты на маркетинг + затраты на продажи) / кол‑во новых клиентов», чтобы увидеть, от каких типов клиентов надо отказываться заранее, чтобы не нагружать ими дорогостоящие этапы воронки (например встречи, проработку первичных смет и так далее). Часто оказывается, что лид из контекстной рекламы дешевле в начале воронки, чем из контент‑маркетинга и органики, но потом его стоимость проработки в два‑три раза выше.
Расчет скорости продаж. Цель: прогнозировать выручку и видеть, как ускорить цикл. Для этого надо считать не конверсию в воронке, а время нахождения сделок на каждом этапе. Еще более сильное решение — рассчитывать редкий показатель Sales Velocity = (кол‑во активных сделок × средний чек × %конверсии) / средняя длительность цикла (в днях). Пример: активных сделок (лидов во всей воронке) — 50 штук, средний чек — 10 000 рублей, %Конверсии — 20%, цикл сделки — 60 дней. Считаем формулу и получаем: Sales Velocity = (50 × 10 000 × 0.2) / 60 = 1 667 рублей / день. Это означает, что в среднем каждый день команда должна получать на счет 1667 рублей. А если она тратит больше или не получает этой цифры, ситуация в компании ухудшается. Таким же образом можно сравнивать, что лучше: попытаться добавить больше лидов или сократить цикл сделки на семь дней;
Расчет точки безубыточности воронки продаж. Цель: определить минимальный объем входящих лидов, чтобы воронка обеспечивала работу бизнеса в ноль. Причем в ноль может быть как на уровне юнит‑экономики (то есть денег хватает на то, чтобы окупить CAC), так и на уровне рентабельности бизнеса, то есть когда воронка окупает бизнес целиком. Формула расчета выглядит так: требуемое число клиентов = фиксированные затраты / (LTV — CAC), где CAC — все затраты на привлечение клиента, LTV — сумма всех доходов от клиента (для разовых сделок — сумма продажи, для длительных сделок, например при подписке, LTV считают, как сумму потенциальных продаж за период, например, за год).
Частые ошибки при работе с воронкой продаж
Адепты воронок продаж советуют сразу сегментировать аудиторию и ни в коем случае не пытаться продавать товар или сервис всем подряд. Однако ориентироваться на любых потенциальных клиентов — вполне рабочая стратегия. Что действительно ошибочно, так это не учитывать трудозатраты на продажи и не оценивать вероятность сделки. То есть, если отдел из 10 сотрудников в месяц способен обрабатывать 800 заявок, но столько не приходит, то целесообразнее продавать всем подряд. Если же количество запросов превышает этот порог, то нужно либо наращивать штат, либо сегментировать клиентов. Если компания решает идти по второму пути, то необходимо отследить покупателей, которые покупают товар или сервис, выделить этот сегмент и сосредоточиться на нем.
Некоторые компании не выстраивают структуру воронки. Тогда не ясно, как загружать и варьировать мощность отдела продаж, чтобы избегать «узких горлышек». Распространенная ситуация, когда клиентская база одного сотрудника становится очень большой, и он физически не успевает отработать всех людей, но и не делится контактами с коллегами. В итоге бизнес теряет покупателей. Воронка продаж, как один из приборов на панели управления бизнеса, помогает избежать подобных промахов.
Но самая частая ошибка, когда воронку строят «как из учебников», хотя структура воронки продаж — это не шаблон. Его нельзя взять из CRM или тренинга по продажам. Это отражение реального пути клиента, адаптированное под ограничения команды продаж, продукта и приоритетов бизнеса. Обычно хорошие результаты дает выстраивание воронки продаж, исходя из пропускной способности отдела и необходимости сегментации клиентов.
Ниже пример того, как это сделать.
Шаг 1. Определить максимальную пропускную способность отдела (системы продаж). Пример: отдел из 10 сотрудников обрабатывает 800 заявок в месяц» — ваш операционный лимит. Если насыпать больше заявок, они будут теряться, конверсия будет падать, а руководитель отдела продаж будет решать вечный вопрос «обрабатывать новые заявки и доводить до результата старые».
Что нужно принять во внимание при расчетах:
- Сколько лидов может обработать один менеджер в день? (скажем, от трех до пяти качественных контактов)?
- Сколько времени уходит на одну сделку от первого контакта до оплаты?
- Какой минимальный порог качества лида, при котором стоит тратить время?
Шаг 2. Провести ретроспективный анализ закрытых сделок. Пример: есть только информация о договорах и суммах, непонятен профиль клиентов и почему они покупали. Эту информацию в одном из проектов пришлось добывать с боем, отбирая у продавцов их ежедневники и Excel‑файлы.
Возьмите данные за последние 6–12 месяцев и ответьте на вопросы:
- Кто из клиентов купал чаще всего?
- У кого самый высокий LTV?
- У кого самый короткий цикл продаж?
Какие атрибуты у этих клиентов? (отрасль, размер компании, должность ЛПР, регион/город, источник лида и т.д.)
Из этого и надо составить как фактический ICP (Ideal Customer Profile, идеальный профиль клиента) — не на гипотезах и мнениях, а на данных. Тут же можно провести сегментацию и подумать, какие группы можно выделить и почему. Скажем, если компания получает лид из определенной отрасли от компании определенного размера и из определенного города, можно задаться вопросом: а нужно ли этот запрос отправлять через другой процесс продаж?
Шаг 3. Постройте минимальную рабочую воронку (от трех до пяти этапов). Пример: надо найти одну‑три ветки процесса, который отвечает на какой‑то обоснованный профиль клиента или особенность продаж такого продукта. С первого раза не получается: либо не те этапы, либо их слишком много. Первичен именно процесс, а не сама воронка. Не усложняйте. Используйте логику принятия решения, а не маркетинговые термины.
Пример структуры для b2b‑услуг:
- Лид — контакт получен (форма, звонок, мессенджер).
- Квалифицированный лид — соответствует профилю клиента плюс есть бюджет, есть нужда (срочность), понятен срок принятия решения о покурке, есть закрытые вопросы по блокерам (например, в одном из бизнесов блокером покупки было наличие земли в собственности).
- Презентация/демо — прошла встреча и отправлено КП.
- Сделка — подписывается договор и ожидается оплата.
Тут вся соль процесса именно в квалификации клиента. Но возможно придется усиливать компетенцию в презентации или на другом этапе
Пример для e‑com (интернет‑магазин):
- Посетил.
- Добавил в корзину.
- Оформил заказ.
- Оплатил.
- Совершил повторную покупку.
Совершенно другая воронка сформированная вокруг сущности «корзина» в интернет‑магазине. А может быть надо добавлять какой‑то процесс поиска, или даже виртуальной примерки.
Другая ошибка — составлять воронку за определенный период (месяц или квартал). Дело в том, что короткий срез не показывает, почему пришли новые клиенты: благодаря рекламной кампании этого или предыдущего месяца, а может, и по рекомендации.
Кроме того, рассчитывать воронку стоит только тогда, когда компания перестает отмечать каждую продажу с бутылкой шампанского. Если вы не можете сделать точный прогноз на следующий месяц по числу продаж с уже работающего канала, то с масштабированием стоит повременить до момента, когда выбранный канал будет системно приводить покупателей.
