Как синхронизировать топ‑менеджмент, если OKR не работает в вашей бизнес‑модели

Компания растет, команда вовлечена, стратегия есть, но ключевые цели иногда запаздывают. Разбираем, почему так происходит в B2B2C‑бизнесе и как это исправить за две сессии.

Почему OKR буксует в сложных моделях

Суть простая: компания формулирует амбициозные цели (Objectives) и измеримые результаты, по которым понятно, достигнута ли цель (Key Results). Цикл обычно квартальный.

Звучит логично. Но большинство примеров OKR написаны под понятные модели: SaaS, e‑commerce, мобильные приложения. Там есть прямой пользователь, понятная метрика, короткий цикл обратной связи.

Все усложняется, когда бизнес работает в модели B2B2C — то есть продает через партнера, а не напрямую конечному клиенту. Тогда возникает сразу несколько проблем:

Непонятно, чья метрика главная. Партнера или конечного пользователя? Они могут противоречить друг другу.

Цикл сделки длинный. OKR любит быстрые итерации, а в B2B2C между гипотезой и результатом могут быть месяцы.

Ценность нужно доказывать дважды. Сначала партнеру, что продукт ему выгоден. Потом пользователю, что им стоит им пользоваться.

Классические шаблоны OKR на это не рассчитаны. Попытка натянуть чужие примеры на свою реальность приводит к целям, которые формально правильные, но оторваны от бизнеса.

Еще одна ловушка: OKR без синхронизации

Даже если команда сильная и стратегия есть, OKR может не работать по другой причине. Каждый руководитель понимает приоритеты по‑своему.

Просто у разных функций разный угол зрения на одну и ту же стратегию. Продукт видит ее через фичи, продажи — через выручку, маркетинг — через трафик. Все работают, все вовлечены, но фокус размыт. Ключевые цели стабильно сдвигаются вправо.

В такой ситуации запускать OKR рано. Он закрепит уже сложившиеся расхождения в приоритетах, вместо того чтобы их убрать. Сначала нужна синхронизация, и только потом цели.

Рассмотрим кейс CROSSHUB

CROSSHUB — российская IT‑компания, которая разрабатывает решения для кросс‑продаж в крупных федеральных компаниях. Партнерами компании являются банки, телекомы, автодилеры. Конечные пользователи — их клиенты.

Деньги приходят не напрямую: ценность нужно сначала обосновать партнеру, и уже через него дотянуться до пользователя. Такая цепочка делает любое целеполагание нетривиальным.

Компания несколько раз пробовала внедрить OKR с разными консультантами. Каждый раз одно и то же: методология понятна, но готовые примеры написаны под другие модели. Что‑то не ложится.

При этом проблема была не в людях. Команда сильная, бизнес активно рос и оставался прибыльным. Но плановые результаты раз за разом сдвигались вправо — не критично, но значимо.

Что поменяли прямо на сессии

Уже в первый день стало понятно: идти по стандартному плану не имеет смысла. Команда вместе с Андреем Бадиным, CEO Product Lab, переформатировала программу прямо в процессе.

По факту получился двухдневный стратегический воркшоп — плотный, без воды, заточенный под конкретную модель и конкретный момент развития компании.

Прошли четыре этапа

Нашли метрику полярной звезды. Определили две ключевые метрики — финансовую и нефинансовую — как единые ориентиры для всей команды. Теперь у каждого руководителя один и тот же компас, независимо от функции.

Разобрали метрики в динамике. Декомпозировали их по прошлым периодам и спроецировали на будущее в разрезе сегментов. Это дало команде общий язык для разговора о результатах — не «мы хорошо поработали», а конкретные цифры с объяснением.

Расставили приоритеты через фреймворк. Применили «4 корзинки» из методологии Product Focus — это позволяет выбрать стратегические направления не абстрактно, а с учетом реальных ограничений модели.

Что получилось в итоге

Команда вышла с общим полем мышления и адаптированной стратегией — не универсальной, а под свою модель, свои ограничения и свой этап. И с базой для дальнейшей работы с OKR, которая теперь имеет смысл.

Что из этого следует

OKR — рабочий инструмент. Но он не универсальный пластырь. Если бизнес‑модель нестандартная или внутри команды нет единого понимания приоритетов — сначала нужна синхронизация, и только потом цели.

И еще один момент, который часто недооценивают: скорость адаптации фасилитатора к контексту бизнеса важнее знания фреймворка наизусть. Инструмент можно подстроить под любую модель, но только, если понимаешь, под что именно.

Рекомендации для бизнеса

На основе этого кейса мы собрали более универсальные рекомендации. Они пригодятся не только в B2B2C, а в любом бизнесе с несколькими руководителями и своей спецификой модели.

Сначала проверьте, точно ли дело в OKR? Часто под «не работает OKR» скрывается более простая проблема: руководители по‑разному понимают стратегию. Продакт видит ее через фичи, продажи через выручку, маркетинг через трафик. В этом случае фреймворк не поможет, а просто зафиксирует уже существующий разнобой в приоритетах.

Кто может провести такой воркшоп у вас. Не любой сертифицированный тренер по OKR подойдет. Важно, чтобы человек умел работать с вашей конкретной моделью, а не пересказывать универсальную методологию. Вот на что смотреть при выборе:

1. Смотрите на опыт с похожей моделью бизнеса, а не на сертификат по методологии. Готовые примеры OKR обычно написаны под понятные модели: SaaS, e‑commerce, и если у вас длинный цикл сделки или непрямые продажи, чужие шаблоны просто не лягут на вашу реальность.
2. Оцените готовность адаптировать программу по ходу сессии, а не вести строго по слайдам, так как способность подстроиться под контекст важнее знания фреймворка наизусть.
3. Уточните, что именно предлагается: обучение или внедрение? Тренинг дает знание методологии. Внедрение доводит цели до рабочего состояния: с декомпозицией метрик, синхронизацией между руководителями и сопровождением.

Как подготовить команду к сессии. Даже с сильным фасилитатором сессия провалится, если команда пришла неподготовленной. Вот три вещи, которые стоит сделать заранее:

1. Соберите заранее 2–3 показателя, которые команда уже считает важными: финансовый и нефинансовый. Без общего языка о цифрах разговор о целях быстро скатывается в споры о приоритетах.
2. Позовите на сессию всех руководителей функций, а не только собственника или CEO. Расхождение в приоритетах чаще всего живет именно на стыке функций.
3. Не приходите с готовыми OKR «для галочки»: если методология внедряется поверх уже сложившихся расхождений, а не вместо них, она их только закрепит.

Каких ошибок стоит избегать. Даже с хорошим подрядчиком и подготовленной командой есть несколько моментов, на которые стоит обратить внимание:

1. Слишком много целей одновременно. Фокус теряется, если целей и ключевых результатов больше пяти — команда распыляется, и в итоге не сделано толком ничего. Решение простое: жестко ограничивать число целей на старте, даже если кажется, что важного больше.
2. OKR про действия, а не про результат. «Сделать рассылку» — это действие, «увеличить конверсию» — результат. Легко перепутать эти два уровня и в итоге отчитываться о выполненных задачах, а не о движении к цели. Помогает простой тест: если ключевой результат можно выполнить, ничего не изменив в бизнесе — это действие, а не результат, и его нужно переформулировать.
3. Цели без привязки друг к другу. Если команды не сверяют OKR между собой, приоритеты начинают конкурировать: одна функция тянет в одну сторону, другая в другую, и энергия уходит не туда. Закрывается это отдельным шагом синхронизации, когда все руководители видят цели друг друга и явно проговаривают пересечения и конфликты, прежде чем начинать работу.
4. Разовая сессия вместо процесса. OKR не ставят раз и забывают, без регулярного мониторинга цели быстро теряют актуальность и превращаются в формальность, которую никто не пересматривает. Здесь работает только одно: короткие регулярные встречи по статусу целей, встроенные в календарь, а не «когда будет время».