Данные, а не интуиция: как развить навык принятия зрелых решений в себе и команде

Согласно исследованию McKinsey, компании, которые регулярно используют данные для принятия решений, демонстрируют на 20% более высокие показатели продуктивности по сравнению с теми, кто полагается только на интуицию. У компаний все меньше прав на ошибку, у команд все меньше времени на проверку гипотез.

Принятие зрелых решений — комплексная способность, которая в равной степени зависит как от среды и культуры в компании и в конкретной команде, так и от навыков и знаний отдельных людей. Поэтому сначала мы рассмотрим общий контекст принятия бизнес‑решений, затем определим ключевые навыки для появления зрелых решений, и проиллюстрируем все на примере действий команды космонавтов (цена решений которых огромна), вынеся из него уроки для бизнеса.

Контекст принятия решений №1. Фокус на продуктивность

Отвечая на вызовы экономического кризиса, жесткой конкуренции за таланты и социально‑политической непредсказуемости, руководители компаний требуют от команд почти невыполнимого: быть одновременно и инновационными, и продуктивными.

Мы больше не можем оправдывать отсутствие процессов нашей креативностью и гибкостью, а интуитивное принятие решений — предпринимательским духом и визионерством. Системное достижение предсказуемых результатов — это «новый черный» в требованиях к команде и лидеру.

Ключевые слагаемые решений, ведущих к продуктивности команды, включают:

1. Доступ к данным. В 68% организаций с высокой эффективностью внедрены решения для демократизации данных — когда аналитикой могут пользоваться не только IT‑специалисты, но и сотрудники других отделов. Онлайн‑дэшборды с ключевыми показателями — это гигиенический фактор для команд с высоким уровнем зрелости. Каждый сотрудник должен знать, на какие метрики и какими действиями он влияет, как эти метрики складываются в общий результат компании и иметь доступ к этим данным в любое время.
2. Психологическую безопасность и культуру доверия. В компаниях, где ошибки принято наказывать, незнание — высмеивать, нестандартные идеи — осуждать, приоритетом при принятии решений будет индивидуальная безопасность, а не польза для компании. В такой среде даже при декларируемом data‑driven подходе сотрудники часто просто подтасовывают показатели так, чтобы было «не придраться».
3. Непрерывное развитие. Глубина экспертизы, всестороннее понимание проблемы, насмотренность и знание трендов — все это ведет к более взвешенным и релевантным решениям команд. Развитие требует вложений времени и денег на регулярное участие сотрудников в отраслевых конференциях и выставках, менторинг от экспертов и коллег, закупку курсов, отчетов, книг. Хорошая новость в том, что эти инвестиции окупаются: компании, инвестирующие в развитие навыков сотрудников, показывают рост продуктивности на 25% в течение года.

Контекст принятия решений №2. Высокая и постоянная неопределенность

Постоянная и усиливающаяся неопределенность — еще один важный контекст, который влияет на ежедневное принятие решений сотрудниками и лидерами. Исследование PwC показывает, что 73% руководителей испытывают трудности при принятии решений в условиях нехватки данных или их противоречивости. Почему это происходит?

В этом, в первую очередь, виновата наша биология. Человеческий мозг склонен к когнитивным искажениям, таким как предвзятость подтверждения (когда мы ищем информацию, подтверждающую нашу точку зрения) или эффект якоря (когда мы слишком сильно полагаемся на первую полученную информацию). Эти искажения в течение миллионов лет эволюции помогали нам экономить энергию на принятии простых решений, но в усложняющейся реальности они приводят к незрелым решениям.

Исследование управления в неопределенности, которое мы в Invisible Force провели в 2022 году, показало, что компании, успешно преодолевающие периоды неопределенности, соблюдают следующие правила:

1. Вводят новые роли, помогающие быстро собирать релевантную информацию из надежных источников. Эту работу может выполнять специально выделенный человек, подрядчик, группа людей или кастомный AI‑агент. Главное — обеспечить доступ к нужной информации в любой момент.
2. Распределяют функцию принятия решений по команде. В условиях постоянных изменений ни один лидер не в состоянии удерживать все необходимые контексты. Зато коллективный разум, способный «пощупать слона» со всех сторон, способен принимать более комплексные и взвешенные решения.
3. Снижать психологическое давление от возможных ошибок. Может показаться контринтуитивным, но когда в ситуации высокой неопределенности команде удается снизить страх перед неправильно принятым решением, вероятность придумать действительно эффективное решение повышается. Этому вновь можно найти объяснение в работе мозга. В состоянии стресса количество активных зон мозга сокращается — все ресурсы направлены на решение задачи максимально быстрым (читай знакомым) путем. А расслабленный мозг, наоборот, более расположен к генерации новых и смелых идей.

Как научить сотрудников принимать более зрелые решения?

Теперь, после того, как мы учли два важных контекста и создали среду, способствующую принятию продуктивных решений, можем переключить внимание на сотрудников.

Какие навыки, а точнее сказать, метанавыки необходимы сотрудникам для принятия зрелых решений?

Системное мышление — способность видеть взаимосвязи между различными элементами системы. Здесь уместно вспомнить слова Альберта Эйнштейна: «Проблема не может быть решена на том же уровне, на котором она была создана». Чем больше уровней и слагаемых системы видят и могут интегрировать в своем решении сотрудники, тем более зрелыми будут их решения. Например, компании Tesla системное мышление помогло найти решение для оптимизации производства. Вместо того, чтобы фокусироваться только на увеличении выпуска и продаж автомобилей, компания регулярно анализирует всю цепочку — от добычи сырья для батарей до логистики доставки — и находит много неочевидных возможностей, например, строить собственные заводы по производству батарей для своих автомобилей вместо закупки их у поставщиков, как делают конкуренты.

Сценарное планирование — метанавык, который помогает предвидеть возможные варианты развития событий. Обладая этим навыком, сотрудники могут моделировать различные ситуации в будущем, выявлять повторяющиеся паттерны и выбирать наиболее перспективные шаги. В начале пандемии COVID‑19 компания Unilever использовала сценарное планирование для адаптации к изменению спроса. Они разработали несколько сценариев, включая резкий рост спроса на средства гигиены (в первую очередь, марлевые маски) и снижение спроса на косметику. Это позволило компании быстро перераспределить ресурсы и избежать потерь.

Критическое мышление — способность отделять важное от второстепенного и принимать решения на основе фактов, а не эмоций. Особенно этот навык помогает в экстренных ситуациях, когда градус напряжения высок, а действовать нужно срочно. При этом голос интуиции не игнорируется, как может показаться на первый взгляд. Он берется в расчет как один из факторов принятия решения, но не как единственный или основной.

Роль лидера: быть примером и делать прозрачным процесс принятия решений

Чем отличается лидер от всей остальной команды, когда дело доходит до принятия решений? Он может не обладать всей полнотой данных, но при этом он должен видеть картину во всей ее комплексности, понимать взаимозависимости и оценивать последствия второго и третьего порядка.

Например, известно, что Сундар Пичаи, CEO Google, регулярно проводит встречи, на которых обсуждаются данные и аналитика бизнес‑показателей компании — прозрачно и наглядно. Это помогает сотрудникам понимать, как принимаются решения на самом высшем уровне иерархии, и учиться на примере лидера.

Космические решения и их уроки для бизнеса

Рассмотрим алгоритм командного принятия решения в ситуации максимальной неопределенности и высочайшего риска последствий. В 2021 году на Международной Космической Станции (МКС) вышел из строя один из элементов солнечных панелей, преобразующих свет в энергию и обеспечивающих жизнедеятельность станции. Команде нужно было быстро принять решение, стоит ли проводить внеплановый выход в открытый космос для ремонта системы (что требует ресурсов и связано с рисками) или можно оставить все как есть и дождаться плановых работ по замене батарей.

Ниже расскажем, как принимали решение космонавты, и чему у них можем научиться мы.

Анализ данных. Экипаж МКС и инженеры на Земле изучили данные телеметрии, чтобы точно определить причину неисправности. После построения первичных гипотез, они провели тесты, чтобы подтвердить, что проблема связана именно с механизмом поворота, а не с электроникой или программным обеспечением.

В бизнес‑реалиях этот этап включал бы анализ динамики ключевых метрик, свежих отчетов о состоянии рынка, данных конкурентной разведки, беседы 1:1 с ключевыми сотрудниками об их мнении о причинах проблемы. Важно собрать актуальные данные, описывающие ситуацию с разных сторон.

Оценка рисков. Команда рассмотрела возможные последствия как ремонта, так и бездействия. Они установили, что без ремонта станция могла потерять до 20% своей мощности, что серьезно повлияло бы на выполнение научных программ. Было принято решение далее прорабатывать вариант скорейшего ремонта солнечных панелей.

В рамках бизнеса также стоит определить основные риски и оценить их вероятность. Часто с этой задачей справляются самые «дотошные» члены команды, которые во всем видят «двойное дно» и не разделяют оптимизма команды, — пришло их время!

Разработка плана ремонта. Эту часть команда доверила инженерам на Земле, которые подготовили пошаговый план ремонта, который включал замену поврежденных подшипников и проверку работы механизма.

В бизнесе все то же самое: привлеките опытных консультантов для разработки плана решения ситуации или сделайте это сами при наличии нужных компетенций в команде.

Сценарное планирование. Были разработаны несколько сценариев:

1. Проведение ремонта силами экипажа.
2. Использование роботизированной руки для частичного устранения неисправности.
3. Ожидание следующего грузового корабля с запасными частями.
4. После оценки всех вариантов было принято решение провести ремонт силами экипажа, так как это позволяло быстро устранить проблему, не дожидаясь осложнений.

Рекомендуется привлекать всю команду к разработке сценариев — так сотрудники лучше погрузятся в детали и «присвоят» себе ответственность за результат.

Прототипирование и тестирование. Экипаж МКС провел тренировки в условиях невесомости, чтобы отработать все этапы ремонта и предусмотреть сложности.

Даже небольшой «пилот» или тест прототипа поможет вашей команде почувствовать уверенность в своих силах и повысит шанс на успех.

В итоге ремонт прошел успешно, космонавты не пострадали, дорогостоящее оборудование продолжило работать и миссию не пришлось прерывать.