Не подрядчик, а партнёр: как добиться синергии между исполнителем и клиентом

Это стало началом большой дружбы. Мы запустили шесть больших акций со схожим механизмом интеграции с приложением Самокат, но с разными целями, креативом и геймификационными механиками. Так на свет появился подход, который позволил разрабатывать цифровые площадки под маркетинговые акции одну за одной.

Расскажем, как выстроили работу с клиентом, и надеемся, что наш опыт поможет вам улучшить работу, подход к решению задач и, главное, совместную коммуникацию.

От подрядчиков к партнёрам

Рассказывать будем на примере партнёрства с Самокатом. Поскольку вместе работали, то вместе и будем про него рассказывать.

Какими бывают подходы к задаче

Огромное техническое задание и детальная смета. Зачастую команда клиента пробует описать уже решение, а не задачи и цели. И тратит на это много ресурсов, между прочим! После этого огромный документ передают подрядчику с просьбой оценить с точностью до кнопочки.

На самом деле, слишком детализированное ТЗ зачастую бесполезно, а иногда и очень опасно. Это как «лангольеры» Стивена Кинга — они пожирали время и пространство. Слишком детальное ТЗ становится таким «лангольером» — пожирает время и ресурсы обеих сторон, делая проект дороже и сложнее. Большое количество деталей маскирует отсутствие действительно важной информации о бизнес‑целях.

Детальные почасовые оценки создают лишь иллюзию контроля. Сколько времени задача займёт на самом деле, зависит не только от часов работы, но и от приоритетов, зависимостей, фокуса команды. Важнее не количество потраченных часов, а когда результат начнёт приносить пользу бизнесу. Полагаем, клиенты думают, что оценка позволяет успокоиться и переложить ответственность на подрядчика. Ведь он должен во что бы то ни стало потратить ровно столько часов, сколько написал в смете на каждую задачу в отдельности, даже самую небольшую. Остаётся только контролировать и время от времени задавать вопрос: ну что, готово?

Однако, почти всегда что‑то идёт не так. Иллюзия контроля быстро растворяется и превращается в стресс, когда проект начинает реализовываться.

Сделайте как‑нибудь. На старте нет большого ТЗ и не нужно вносить каждую кнопку на сайте в смету. Кажется — можно делать как хочется, потому что клиент доверяет экспертности и способностям подрядчика.

Тут, наверное, можно построить работу, если добиться мэтча с клиентом. Но такой процесс тоже сложный: большой стресс для команды, угадайка в настроение и идеи клиентов. И высокий риск, что этот проект будет первым и последним — больше не позовут.

Как стараемся организовать работу мы

Мы ищем клиентов, с которыми мы доверяем друг другу и добиваемся синергии. Например, сразу понятно, как можно общаться, вести диалог, шутить — это тоже важно в работе. По нашему опыту, если с клиентом не хочется шутить, то и работать сложно.

Наша команда воспринимает проект как партнёрские отношения, в которые мы вкладываемся не только своей экспертизой, но и идеями, советами, опытом, любым доступным временем, системным мышлением. А в ответ хотим, чтобы нам доверяли и позволяли принимать управленческие и технологические решения.

Каким должен быть подрядчик‑партнёр (и каким мы стараемся быть):

• на старте спрашивает про бизнес‑цель и аудиторию, а не только про список функций;
• спорит и предлагает альтернативы, а не отвечает «как скажете»;
• объясняет сложное простым языком — как мы однажды на бытовом примере объяснили заказчику, что такое порты и зачем их закрывать;
• сам приносит риски, не дожидаясь, пока его о них спросят.

Сигналы, на которые стоит обратить внимание при выборе партнёра:

• соглашается на всё без единого вопроса;
• о проблемах вы узнаёте только у дедлайна;
• нет прямого контакта с командой — всё идёт через посредника.

Те же сигналы мы ищем и в клиенте — мэтч всегда взаимный. А чтобы не проверять догадки на флагманском проекте, мы советуем начинать с маленького пилота: на нём за пару недель видно про вторую сторону больше, чем в любом портфолио. И смотрите, как команда ведёт себя, когда что‑то идёт не так, — это главный тест.

Работать так — непросто, потому что подходящих клиентов не так много. Поэтому мы старательно ищем их и радуемся, когда случается мэтч. Как с Самокатом.

Проверяйте ценности, не только компетенции

Подходит ли вам партнёр на уровне комплаенса — проверить несложно. Но чтобы довериться, тщательно анализируйте ваше совпадение на уровне ценностей до начала рабочих отношений. Созванивайтесь, общайтесь, чувствуйте. Общаться, конечно, лучше по‑человечески (не теряя профессионализма). Словно мы не на работе, в обычной жизни.

Доверие — это не атмосфера, а несколько простых привычек. Вот что мы заводим на каждом проекте:

1. Начинаем с цели, а не с функций. Мы не ждём толстого ТЗ. На первых же встречах вытаскиваем из заказчика одно предложение: «Проект успешен, если ______». Записываем его — и дальше держим перед глазами вместо тома документации. Эта фраза и есть наше настоящее техзадание.
2. Убираем из канала лишние звенья. Создаём один общий чат, где собраны все, кто принимает решения. Мы хотим говорить с заказчиком и агентством напрямую, а не получать вводные по испорченному телефону.
3. Показываем работающий продукт, а не статус. Раз в неделю — короткое демо живого куска, а не отчёт «всё идёт по плану». Так мы сами ловим расхождения сразу, а не за день до запуска.
4. Сразу проговариваем, какие решения берём на себя. Договариваемся на старте: вот это решаем сами, а вот здесь зовём вас. Это снимает будущие «а почему вы не спросили».

Ещё одна особенность работы в этом фреймворке — выстраивание процессов работы с креативными агентствами, которые отвечают за креативную обвязку: разрабатывают key visual для акций, некоторые элементы дизайна, наружную и видеорекламу.

Часто технические команды работают в цепочке: Заказчик → Агентство → Техническая команда. Агентство выступает посредником, потому что обычно берёт на себя какой‑нибудь маркетинговый проект целиком, а техническая команда делает только его часть. Это привычная схема работы с привычными проблемами. Например, агентство диктует техническим спецам, что делать, а информация по такой цепочке часто ходит долго и часто искажается.

Четыре ошибки, которые мы обходим стороной. На своём опыте — и с той, и с другой стороны стола:

У Самоката мощный маркетинг инхаус — команда сама разрабатывает и проектирует механику, считает бюджеты и результаты, управляет всем процессом создания акции от идеи до запуска. И мы собрали другую схему, треугольную. В ней мы, SmartHead, взаимодействовали напрямую и с заказчиком, и с агентством. Получился вин‑вин‑вин — ничего не теряется и не искажается, отсутствует звено, которое просто передаёт информацию — за счёт этого экономится время.

И мы верим в то, что такая схема может работать и тогда, когда достижение маркетинговых результатов лежит в зоне ответственности агентства. Продакшен может напрямую взаимодействовать с агентством, находить решения, которые укладываются в ограничения. Кроме того, техническая команда выступает техническим супервайзером для агентства на предмет «космичности» идей и их реализуемости. Если что — ищем решения вместе.

Держите общую цель перед глазами

Работайте вместе — обсуждайте план работы, получающиеся результаты и принимайте решения, держа перед собой конечную цель, к которой идёте. Не додумывайте за вторую сторону. Обсуждайте любые сомнения сразу. Оставляйте минимум места неопределённости.

Наша задача — как бы работать с клиентом за одним столом. Разобраться, какую задачу мы решаем и чего хотим добиться. Так мы смотрим в одну сторону и видим общую цель (а не смотрим на ТЗ и пытаемся исполнить написанное любой ценой). Когда мы с клиентом видим цель, то можем гибко достигать её, отклоняться от плана. Потому что знаем, что не потеряемся.

В работе заказчика и подрядчика такой подход может казаться странным. Вот есть менеджеры Самоката, они решают свои маркетинговые задачи. А мы тут причём, мы тут как бы и не к месту? Нам дали задачу — выполняйте! Многие так работают. Но это снова не наш путь.

Не нужно делать того, что создаёт иллюзию контроля. Зачастую это перекидывание ответственности из одного кузова в другой.

1. Бизнес‑цель и 2–3 метрики фиксируем письменно на одной странице. Тогда, если возникает спор, мы сверяемся с этой записью, а не выясняем, кто как понял задачу на словах.
2. Ограничения — бюджет, срок, объём — обсуждаем открыто. Все три сразу удержать нельзя, поэтому вслух выбираем, чем жертвуем на этой акции.
3. Правило 24 часов: любое сомнение озвучиваем сразу, а не копим до ретро.
4. Регулярно сверяем приоритеты: «что сейчас важнее всего». Они меняются по ходу, и это нормально.

Вместо долгой разработки ТЗ — общайтесь

Не старайтесь написать лучшее ТЗ в мире. Лучше потратьте это время на общение друг с другом — и сразу сформулируйте конечную бизнес‑цель проекта. Так легче добиться взаимопонимания.

Сделать классный проект, результат которого принесёт выгоду обеим сторонам, построить долгосрочные отношения с клиентом можно только если получится разобраться в его непосредственной задаче и бизнес‑целях. Вместе обсуждать, слушать и слышать, предлагать и спорить, находить компромиссы и решения. Короче говоря, разговаривать друг с другом. А это значит — стать партнёрами.

Отпустите контроль над деталями

Если вы перестанете менеджерить всё подряд и согласовывать каждую кнопочку, ничего страшного не случится.

Как это отражается в подходах к управлению проектами? Всё просто: мы не занимаемся формальным управлением. Мы говорим, что именно собираемся сделать и почему это поможет нам вместе с заказчиком достичь цели в условиях ограничений.

Это, конечно, сработает не со всеми. Продолжайте искать своих и работать с ними! Лучше поискать в два раза дольше, чем в три раза дольше работать. Кроме того, экологичный подход к общению снижает стресс для всех. В итоге работаешь со своими — и с удовольствием.

Вместо заключения

Если коротко, вот шесть пунктов, которые работают с любой стороны стола и в любой сфере:

1. Сформулируйте бизнес‑цель проекта одним предложением — и держите её перед глазами вместо толстого ТЗ.
2. Уберите из канала лишние звенья: общайтесь напрямую, без испорченного телефона.
3. Смотрите на результат и на момент, когда он начнёт приносить пользу, а не на списанные часы.
4. Озвучивайте сомнения в течение суток, а не копите их до ретро.
5. Выбирайте партнёра по ценностям, а не только по компетенциям, — и начните с маленького пилота.

Доверяйте партнёру. Иначе зачем всё это нужно?

Обняли!