Антихрупкость бизнеса: извлечение пользы из хаоса
Понятие «антихрупкости» как способности любой системы противостоять непредсказуемым и разрушительным событиям, адаптироваться к хаосу и извлекать пользу из потрясений, стрессовых событий и неудач, ввел американский публицист Нассим Талеб. Такие структуры становятся сильнее, лучше и прочнее под воздействием кризисов и испытаний, в отличие от их «устойчивых» аналогов, которые могут лишь сохранять свои свойства под давлением.
В России об антихрупкости в отношении бизнеса заговорили в пандемию. В условиях турбулентной экономики стало понятно, что устойчивость и безопасность — это утопия. Привычные методы и бизнес‑модели просто перестали работать, и компании, которые в «сытые» 2000‑е смягчились и успокоились, начали рушиться как карточный домик.
Сегодня антихрупкость организаций — это уже не вопрос их выживания в период перемен и экономической нестабильности. «Естественный отбор» пройден — на рынке остались сильнейшие и наиболее устойчивые. Но «устойчивость» не гарантирует ни безопасности, ни роста. В новых реалиях антихрупкость — это не только о способности бизнеса закаляться при столкновении с внештатными ситуациями. Это в первую очередь история об умении извлекать выгоду из хаоса.
Антихрупкость ≠ неуязвимость
Нередко, говоря об антихрупкости бизнеса, ее путают с «неуязвимостью». Проблема в том, что обезопасить себя или компанию от чего бы то ни было на 100% невозможно. В любой защите найдется брешь, любая страховка несовершенна. В условиях постоянных изменений самые современные защитные меры уже завтра могут стать неэффективными. Иллюзия безопасности часто делает компании слепыми — они выбирают стратегию избегания и игнорирования угроз.
Верить в свою неуязвимость — это утопия. Говоря в терминах кибербезопасности, не существует недопустимых событий. Любые события допустимы, даже самые неожиданные и нежеланные — и после их возникновения компания должна восстановиться и продолжить работать. Именно это определяет антихрупкость бизнеса — умение подняться больше раз, чем упасть.
Поэтому важно допустить возможность возникновения «недопустимых событий» и уметь минимизировать их последствия, становиться от них еще сильнее и крепче. Для этого в бизнесе должны быть предусмотрены соответствующие ресурсы и сценарии реагирования.
Обозначу 3 конкретных шага к антихрупкости.
Рассылка: как вести бизнес в России
Пять полезных писем пришлем сразу после подписки. В них — бизнес‑идеи, готовые промпты для нейросетей, советы, как выбрать налоговый режим и получать пассивный доход
Шаг 1. Выявить хрупкость (источники риска)
В первую очередь необходимо заняться поиском узких мест, «бутылочных горлышек» в процессах и инфраструктуре — тех, где даже незначительные изменения могут увеличить ущерб во много раз. Это основные источники риска — именно здесь негативные внешние факторы могут повлечь за собой наступление катастрофических последствий.
Давайте разберем на простом примере с дорожным трафиком. Допустим, вы хотите выяснить, насколько оптимизировано движение транспорта в городе. Вы производите замеры и узнаете, что, когда трафик возрастает на 10 тысяч машин, время поездки увеличивается на 10 минут. Следующие 10 тысяч машин увеличат время уже на полчаса. А затем всего нескольких десятков лишних автомобилей приводит к транспортному коллапсу и многочасовым пробкам. Такое нелинейное возрастание трафика показывает, что транспортная система хрупка, а значит, в городе слишком много машин — следует уменьшать трафик до тех пор, пока рост показателя не станет равномерным.
Бизнес‑метрики крайне редко анализируют в этом ключе — обычно руководители не знают пороговых значений сигналов или доверительных коридоров, в которых надо работать. Или же часто попросту не замечают тех слабых, малозаметных знаков, которые, однако же, могут быть весьма существенны в контексте увеличения антихрупкости. В результате они вынуждены справляться с последствиями событий (транспортного коллапса), которые можно было предотвратить. Либо пробуют добавить еще одну полосу движения, что очень дорого и трудозатратно, вместо того чтобы просто заняться «гигиеной» и избежать превышения максимально допустимого трафика.
При этом очень важно понимать, что даже если удастся свести к нулю какие‑то внешние негативные для бизнеса факторы, то это вовсе не означает, что теперь он находится в безопасности. На смену одним угрозам придут другие. Секрет в том, чтобы «иммунная система» компании была готова правильно работать со всевозможными стрессами и угрозами, подобно тому, как организм человека борется с вирусами.
Шаг 2. Разработать сценарии противодействия угрозам
Важнейший шаг в процессе повышения антихрупкости бизнеса — разработка конкретных регламентов противодействия катастрофическим последствиям угроз. Что надо делать в случае массированной хакерской атаки, которая выведет из строя значительную часть ИТ‑инфраструктуры? А если мошенники получат доступ к банковским счетам? А если в кто‑то из ключевых сотрудников ударит молния или он попадет под машину? Понимаем ли мы, как действовать в каждой из этих кризисных ситуаций? Поиск ответов на такие вопросы и есть суть стратегии антихрупкости.
Это не обязательно должны быть инструментальные меры — иногда достаточно прописанных организационных действий в той или иной ситуации. Для этого нужно выявить источники риска и прописать наихудшие сценарии развития событий. Не нужно придумывать внешние обстоятельства, будь то методы действия хакеров или очередной экономический коллапс — чаще всего бизнес не может предугадать что конкретно случится и послужит триггером катастрофы. Достаточно выявить тот уровень драматизма, ту точку, куда бизнес может прийти в случае возникновения непредвиденных обстоятельств. И уже от нее планировать действия по восстановлению работоспособности компании.
Например, в случае зависимости какой‑либо бизнес‑функции от единственного человека есть риск, что процесс встанет, как только с ним что‑то случится. Не так важно, переманят его в другую компанию, выгорит он или заболеет — итог будет одним и тем же. Поэтому важно предусмотреть, как будут распределяться функции и полномочия в случае отсутствия ключевого ответственного лица, «зарезервировать процесс».
Для того чтобы проверить эффективность регламентов, возможно проведение так называемых «стресс‑тестов» — моделирования ситуации какого‑либо из актуальных рисков без предупреждения и подготовки, с отработкой сценария реагирования. Пост‑анализ реакций, эмоций и действий сотрудников позволит при необходимости пересмотреть регламенты — это стоит делать регулярно с учетом как обновляющихся поведенческих паттернов сотрудников, так и изменений во внешней среде.
Шаг 3. Заняться превентивными мерами
Еще один шаг к антихрупкости бизнеса — заблаговременные меры противодействия возможным угрозам. Набор этих мер уникален для каждого бизнеса, но есть несколько общих категорий, в которые их можно объединить.
Повышение антихрупкости сотрудников. Бизнес — это в первую очередь люди, и они должны быть готовы к непредвиденным ситуациям. Невозможно полностью защитить команду от любых угроз и держать ее в тепличных условиях — когда‑нибудь защита будет прорвана, и слабо подготовленные сотрудники окажутся с проблемой лицом к лицу.
Наглядная иллюстрация из области информационной безопасности. Когда в компании слишком сильно опираются на средства ИБ, автоматически отсеивающие любые виды фишинговых сообщений, сотрудники становятся более уязвимы к такой угрозе. Однажды мошенники так или иначе смогут обойти программу. Важно тренировать у людей навык противостояния социальной инженерии и регулярно их тестировать. Это поможет им не расслабляться, более внимательно относиться к своей переписке. Конечно, даже такой подход не гарантирует 100% защиту — однако его потенциал все равно выше, чем у любой готовой «таблетки».
Повышение антихрупкости топ‑менеджмента. Важное условие антихрупкости бизнеса — в менталитете и картине мира его основателей и руководителей. От того, в каких категориях они думают и как действуют, зависит то, какой будет компания. Идея о том, чтобы прийти со стороны, дать дельные рекомендации, наладить процессы и оставить бизнес в качественно новом состоянии, скорее всего, не сработает. Привнести антихрупкость извне практически невозможно.
Топ‑менеджеры должны быть готовы к переменам, обладать гибким, адаптивным мышлением, способны идти на риск. При этом для повышения антихрупкости бизнеса важно не просто дать менеджменту возможность рисковать, но создать условия, при которых люди, принимающие решения, смогут в полной мере испытать на себе их негативные последствия. Хороший пример описывает сам Нассим Талеб: в Древнем Риме инженеры обязаны были какое‑то время жить под мостом, который построили, а англичане пошли еще дальше: у них под мостами жила семья инженера. В противном случае избыточный аппетит к риску наемных менеджеров, для которых неудача не грозит никакими серьезными последствиями, может быть губительным для компании.
Обеспечение технологической основы антихрупкости и работы с данными. Наконец, важно выстроить такую инфраструктуру, которая позволит заблаговременно предотвращать риски и минимизировать их последствия. В первую очередь речь идет об инструментах работы с данными, в том числе их сбора и мониторинга. Возвращаясь к примеру с дорожным трафиком, важно видеть взаимосвязь между загруженностью дорог и ростом количества машин наглядно — в виде графиков. Для этого необходимо иметь перед глазами ретроспективные данные, позволяющие понять, как один параметр влияет на другой. Чем больше данных удается собрать и ситуаций проанализировать, тем более точные причинно‑следственные связи можно построить. А значит, можно проанализировать, как формировалась та или иная ситуация — и исходя из этого спрогнозировать появление похожих событий в будущем.
Хорошие новости
Таким образом, антихрупкость — это не естественное состояние бизнеса, однако оно крайне необходимо в сегодняшних реалиях. Именно благодаря антихрупкости любую ситуацию можно обернуть себе на пользу: так, как это сделали, например, многие локальные нишевые бренды после ухода из страны зарубежных поставщиков и падения платежеспособности населения. Те, кто оперативно вывел на рынок импортонезависимый продукт по доступной цене, выиграли в борьбе за покупателя.
И ее можно и нужно развивать с помощью конкретных механик и инструментов. Хорошая новость в том, что российский бизнес в целом за последние годы заметно преуспел в освоении навыков антихрупкости. Все, кто справился со сложностями последней хаотической пятилетки, можно сказать, уже прошли серьезный тест на выживание. И чем старше компания, тем выше ее уровень антихрупкости.
Российский бизнес всегда находился в достаточно агрессивной среде, прошел через многие кризисы и закалился в суровых боях. А это дает неплохой прогноз на будущее: скорее всего, у нас получится вписаться и в следующий резкий поворот.
