Александр Сысоев: ресторанный рынок выбивает слабых
В этой статье
Рестораторы называют начало 2026 года худшим для общепита за последние 25 лет. Трафик у многих ресторанных сетей упал на 10—15%, у некоторых — даже на 30—40%. На этом фоне в январе — феврале почти на треть выросло число ликвидаций компаний в сфере общепита.
Почему закрываются рестораны и как удержаться на плаву в 2026 году, обсудили с Александром Сысоевым, инвестором 60 успешных ресторанных проектов и основателем международного ресторанного гида Greatlist.
Коротко о бизнесе Александра Сысоева
Рынок больше не прощает слабые проекты
С начала 2026 года трафик и выручка в ресторанах, по словам участников рынка, минимальные за последние 25 лет. Все больше проектов закрывается: например, только в Москве, по приблизительным оценкам, закрылось около 120 заведений. Согласны ли вы с оценкой, что на рынке кризис?
Мне кажется, это довольно логичная ситуация. Еще три года назад рынок был на взлете и маржинальность ресторанов была примерно 20—25%. И даже в этой ситуации были бизнесы, у которых этот показатель был на уровне 3—5%. Это говорит не о том, что места были плохими, а скорее о высоких расходах и недостаточно оптимизированных процессах. Но пока рынок рос, все заведения были заполнены на 100%.
На мой взгляд, сейчас произошла правильная коррекция рынка. В последние полтора года маржинальность сократилась, особенно заметно — в октябре прошлого года. Те, у кого показатели были не самыми высокими, ушли в лучшем случае в ноль. Декабрь, когда спрос обычно высокий, не принес желаемой выручки, и многие рестораны приняли решение закрыться, чтобы не множить убытки.
Но есть и другие факторы, которые повлияли на снижение маржинальности. Например, кому‑то сильно подняли стоимость аренды. Очень красивый ресторан Amy закрылся именно по этой причине.
Вырос ФОТ, и, если в ресторане меню состоит из 100 позиций, это требует большого количества персонала на кухне и, соответственно, съедает маржинальность. В хороших ресторанах во всем мире меню обычно максимум из 40 блюд, при этом все работает как часы и гости довольны.
Звучат оценки, что до конца года может закрыться до 25% заведений. Согласны ли вы с этим?
Когда говорят про массовые закрытия, как будто подразумевается, что ничего нового не открывается. А рынок живет, появляется немало новых мест. Только мои друзья в этом году запускают около 45 новых мест, от кофеен до больших ресторанов.
Думаю, если общее количество точек общепита по итогам года и сократится, то лишь на доли процента, а не на те драматические 25%, о которых иногда говорят.
Рестораны продолжают приносить нормальную прибыль: бенчмарк по успешным группам порядка 10—15%. Если из университета отчислили трех двоечников, значит ли это, что весь поток плохой? Конечно, нет.
Думаю, что за полгода многие оптимизируют процессы, и либо маржинальность подрастет, либо останется на нормальном уровне — условно 15—18%.
Какие сегменты держатся сегодня лучше других?
Премиум и люкс себя чувствуют лучше, но на волне интереса состоятельной аудитории к ресторанам было запущено слишком много проектов. Многие думали, что если открыть еще одно заведение с дорогим дизайном и высокими ценами, то оно обречено на успех. Есть лидеры, кто в этом хорош и у кого получается. Но у других проектов, которые претендуют на премиум, дела идут не так хорошо, как хотелось бы.
Если говорить про демократичный сегмент, я уверен, что тот же самый Теремок, который я уважаю как продукт, чувствует себя хорошо.
Люди не перестали ходить в рестораны — они стали более избирательны
Как изменился гость в общепите за последний год?
Люди стали более избирательны в выборе. Я вижу новости о том, что трафик упал, но в крутых местах как была хорошая посадка, так и осталась. Просто люди меньше готовы рисковать, они хотят получать стабильность в сервисе и качестве еды. У меня есть рестораны, в которые по‑прежнему не попасть: например, Ikra, Salone pasta&bar, Гвидон.
Сейчас гости меняют саму модель потребления. Если раньше люди могли четыре раза в месяц ходить в условный премиум, сейчас могут сходить два раза в премиум и два раза в заведения кежуал‑формата.
Как гости реагируют на рост цен в заведениях?
Есть лояльные гости, есть люди, которые сократят количество визитов, но все равно будут ходить. Есть те, кто исследуют новые места, но всегда перед этим изучают меню и цены. Если ужин, по их прикидкам, обойдется дорого, они просто выберут что‑то другое.
Ругать рестораны за цены — это как ругать авиакомпанию за первый класс
Мне кажется, ругать рестораны за цены — это как ругать авиакомпанию за то, что первый класс стоит дорого.
Последние пять лет в соцсетях полюбили клевать Кофеманию. Я большой поклонник этого бренда: мне нравится их безупречный сервис и то, что вкус блюд не меняется годами. Некоторые позиции стоят недешево, но я понимаю, за что плачу. Кофемания выбрала свой путь, и, если вы обратите внимание, в ресторанах сети и сегодня не найти свободный столик.
Еда — не главное в ресторане
Почему одни рестораны по‑прежнему забиты, а другие пустеют даже при хорошем меню и красивом интерьере?
Еда — не самый главный фактор в ресторане. Важен весь CJM: от момента бронирования до того, как гостя обслуживают. Высший пилотаж — если в ресторане учитывают предпочтения и аллергии постоянного гостя, рекомендуют блюда на основе того, что он заказывал ранее, делают комплименты.
Важно знать свою целевую аудиторию и понимать, что ей нужно. Если вы делаете ресторан для топ‑менеджеров и собственников бизнеса, которым нужны приватность и постоянство, вы должны им это дать: узнавать их по телефону, знать их предпочтения. Если у вас молодежный проект, эту концепцию тоже нужно поддерживать через детали — от музыки и веселых картинок на стенах до формы пасты.
Какого‑то единого секрета успеха нет. У меня в портфеле 60 проектов разного типа, и я могу сказать, что очень многое в этом бизнесе по‑прежнему не просчитывается до конца. Я часто выбираю интуитивно, и были случаи, когда ресторан, в котором вроде бы все должно было сойтись, не выстреливал, и объяснить это рационально не мог никто.
При этом бывает и обратное. Например, ресторан Deep Fried Friends на Таганке находится во дворе, на очень тихой улице, где практически нет естественного гостевого потока. Казалось бы, с точки зрения классической логики локация неидеальная. Но проект смог стать точкой притяжения, и по вечерам, особенно в выходные, туда очень сложно попасть. Это еще раз доказывает, что универсальной формулы здесь нет.
Самый главный маркер хорошего заведения — это когда гости к вам возвращаются. Если менеджер видит, что повторных визитов нет или их очень мало, это, на мой взгляд, главный сигнал, что пора бить тревогу.
Если у вас есть постоянные гости, которые приходят каждый день, раз в три дня, раз в неделю, заказывают свои любимые блюда или пробуют новые, — значит, вы все делаете правильно. И именно количество таких гостей нужно растить.
Если же есть поток людей, но они не возвращаются, значит, через какое‑то время новых клиентов станет меньше, а устойчивой базы постоянных гостей так и не появится.
Общепит отбирает трафик не только у себя самого
Ресторан сейчас конкурирует уже не только с рестораном, но и с готовой едой. Насколько серьезно ретейл и еда навынос забирают трафик у кафе и ресторанов?
У меня нет точных цифр, насколько развитие доставки повлияло на сокращение трафика в ресторанах. Мне кажется, что это касается в первую очередь среднего сегмента, потому что, действительно, сети начали делать хорошие готовые блюда — например, Азбука вкуса или Перекресток Select.
Многие заведения делают ошибки в работе с этим направлением. Например, пытаются поставить в доставку почти все меню. Много негатива возникает из‑за того, что еда приезжает не в том виде, к которому человек привык в ресторане. На самом деле блюд, которые сохраняют товарный вид, вкус и структуру после доставки, не так уж много. Выход — составить короткое меню из блюд, которые лучше всего переносят дорогу, или слегка кастомизировать их.
Идеально, если ресторан развивает собственную доставку. Тогда он может лучше контролировать курьеров, скорость, качество сервиса и предлагать дополнительные бонусы клиентам. При правильно выстроенной системе это, конечно, эффективнее и для бизнеса, и для гостевого опыта.
Когда спрос падает, приходится считать
Как сейчас идут дела в проектах, в которые вы инвестировали? Какие типы заведений чувствуют себя устойчивее, а какие, возможно, неприятно удивили?
Есть проекты, которые просели в определенный период из‑за сезонности и роста ФОТ, но управляющие команды хорошо сработали: придумали, как сократить издержки и поднять выручку. Например, братья Левченко, владельцы сети J’PAN, WU SHU, Kook, чтобы не тратить деньги на закупку лапши, запустили фабрику, где производят ее сами.
Как рестораны перестраиваются, чтобы удержаться на плаву? Что действительно работает?
Оптимизация персонала и меню — базовые вещи, которые должен сделать хороший управляющий или шеф. Нужно определить, какие блюда не пользуются спросом, но при этом оттягивают и закупки, и команду.
Есть много маркетинговых и продуктовых инструментов: специальные предложения для доставки с понятной выгодой, подарочные сертификаты, работа с корпоративными привилегиями.
Самый главный совет: знайте своего гостя и правильно с ним коммуницируйте. Когда у вас биток, об этом никто не думает. Но, когда ситуация на рынке заставляет все просчитывать и выстраивать отношения, оказывается, что это не так легко.
Я постоянно говорю про CRM‑систему и правильное ведение клиента: важно понимать, кто ваш гость, как вы с ним можете коммуницировать и что он любит. Например, когда я путешествовал по Азии, перед днем рождения я получил около 70 сообщений от ресторанов с предложением отпраздновать и обещанием бутылки шампанского в качестве комплимента. Для сравнения: только два московских ресторана поступили так же.
Скажем, у вас есть база, вы можете выделить тех, кто любит определенный вид стейка или вина, — и сделать ужин на 20 гостей с вином dry aged и новыми отрубами с длинным сроком вызревания.
К сожалению, во многих местах это до сих пор игнорируют. Поэтому я прошу, чтобы рестораны как можно быстрее внедряли CRM‑систему и правильно ее вели. С другой стороны, если у ресторана уже все не супер и он сейчас решит поставить CRM, она его уже не спасет.
Паниковать и говорить о том, что все плохо, — легче всего
В кризис нужно разбираться, что не так, и думать, как с этим можно обойтись. Паниковать и говорить о том, что все плохо, — легче всего. В еде доступен большой спектр идей. Можно пересматривать меню, оптимизировать состав по часам и с помощью предиктивной модели рассчитывать, сколько сотрудников нужно в определенное время. Нужно работать и изучать, какие решения на рынке могут помочь.
Паниковать нужно, когда у тебя идеально все настроено, а народ не идет.
Будущее — за небольшими форматами и теплой атмосферой
Какие проекты имеет смысл открывать в 2026 году, а какие — уже нет?
Время за новой волной гастробистро: небольшие проекты с неочевидными локациями, но с хорошим костяком лояльной аудитории либо с концепцией, которая всем понравится, и вкусной едой.
Есть проекты на маленькую посадку, которые открываются в партнерстве с шефом из крупной ресторанной группы. Хороший пример — Centrale Bistro Жени Викентьева. Он ушел из Белуги и открыл свое гастробистро с небольшим меню, часто сам стоит на кухне. Классный проект делают ребята из Автомойки, компаньона популярного бара Veladora: они переделали старую автомойку и сначала собрали свою аудиторию, а потом подтянулись новые посетители.
То есть будет явный сдвиг в сторону микроформатов? Меньше площадь, меню, команда — меньше издержек?
Самое главное — это аренда. Если вы откроетесь на Большой Никитской, стоимость будет высокой даже для маленькой площади. Если же откроетесь не на первой линии, а где‑то во дворах, аренда будет в 2—4 раза меньше. При этом у вас будет возможность снизить цены — и это даст отличный поток гостей.
Будущее за неочевидными локациями и небольшими городскими кафе типа гастробистро
Если мы не говорим про огромные ресторанные группы типа WRF, Lucky или Semifreddo Group, то мне кажется, что будущее за неочевидными локациями и небольшими городскими кафе типа гастробистро.
Что сегодня обязательно должно быть в ресторане, чтобы у него были спрос и прибыль?
Важно, чтобы шеф‑повар был на месте, чтобы команда знала и любила своего гостя, чтобы качество ингредиентов в меню было высоким, а атмосфера — теплой и радушной. Каждый гость должен уходить из ресторана и хотеть рассказать друзьям, как ему было хорошо.
Когда мы открывали Salone pasta&bar, я полтора месяца был там каждый день — с 12 часов дня и до полуночи. У меня тогда была сломана нога, но я, ковыляя, подходил к почти каждому столу. Молодым парам, которые пришли на свидание, наливал два бокала шампанского от заведения. В конце ужина угощал гостей нашим баскским чизкейком, если они его еще не пробовали. Это дало плоды: через неделю люди возвращались, но уже с семьей и коллегами — потому что им все понравилось.
Люди правда стали сильнее ценить человеческий контакт? Или для ресторанов это всегда было базой?
Это особенно заметно в последние два года — с активным развитием ИИ. Люди устали от обезличенности, от диджитала, поэтому сейчас тепла и человечности хочется больше. И это происходит во всем мире: в Нью‑Йорке есть ресторан, где отменили электронные бронирования и можно записаться только через хостес. Все брони они пишут, как раньше, ручкой в книге — гости в полном восторге.
Людям хочется, чтобы были официанты, чтобы шеф‑повар, на которого они пришли, был на кухне, а не в одном из 50 ресторанов сети. Чтобы на второй или третий визит их узнавали и радовались, что они вернулись.
Фотограф: Денис Шумов (архив предоставлен Александром Сысоевым)
Рассылка: как вести бизнес в России
Пять полезных писем пришлем сразу после подписки. В них — бизнес‑идеи, готовые промпты для нейросетей, советы, как выбрать налоговый режим и получать пассивный доход
Как сейчас обстоят дела в вашем заведении? Поделитесь в комментариях.