«Корпоративный газлайтинг — системное явление в России»

Анну Паршину с детства интересовало, как люди принимают решения и почему испытывают определенные эмоции. Поэтому она отучилась на психиатра, но работать по профессии не стала — ушла в бизнес‑среду. Вначале Анна проводила тренинги для крупных компаний на Дальнем Востоке и организовывала открытые мероприятия, для которых привозила в регион известных на тот момент экспертов. После она создала с партнером Агентство кадровых решений. Оно оказывало полный цикл внешних HR‑услуг: подбор топ‑менеджеров, управленческий и коммерческий консалтинг, обучение и организацию мероприятий.

В 30 лет Анна вышла из бизнеса, переехала в Москву и начала строить корпоративную карьеру как HR‑директор в крупных российских компаниях. В проекте группы «Связной» Enter она стала первым в мире директором по счастью сотрудников.

В 2022 году, когда международные бренды начали массово покидать российский рынок и часть лучших специалистов уехали из страны, Анна с десятью другими экспертами в сфере бизнеса и HR задумалась, что они могут сделать для устойчивости и будущего сферы корпоративного управления в России. Так появился проект UpScale11.

Коротко о бизнесе и работе Анны Паршиной

Людям трудно понять, что из себя представляет газлайтинг

Я работала HR‑директором в одной крупной компании, когда в ней сменились почти все руководители высшего звена, кроме меня и еще двух человек. В какой‑то момент я заметила, что меня не ставят в копию переписок и периодически не приглашают на важные совещания и переговоры с партнерами. На них как раз принимались решения, в обсуждении которых я должна была участвовать по функционалу моей должности и компетенциям.

Вначале я думала, что мне показалось, потом, — что это ненамеренно, просто забыли. Затем я списывала все на то, что это новички в компании и они привыкли делать все по‑другому. Мне потребовалось четыре месяца для осознания, что люди вели себя так намеренно и я столкнулась с такой формой газлайтинга, как изоляция.

Газлайтинг — это форма психологического насилия, при которой манипулятор целенаправленно вводит жертву в заблуждение: та начинает сомневаться в своей адекватности, воспоминаниях, знаниях и компетенциях. Газлайтинг может встречаться в семейных и дружеских отношениях, на работе или учебе.

В отличие от буллинга газлайтинг — это не явное и не прямое психологическое насилие. Ключевая задача газлайтера — подвергнуть сомнению то, что думает или чувствует другой человек. Если на жертву идет системная атака, в какой‑то момент она начинает колебаться, действительно ли она все верно интерпретировала.

Как выглядит корпоративный газлайтинг:

• отрицание фактов, когда манипулятор переиначивает произошедшие события, убеждает жертву, что их не было и ей показалось. Например, на совете директоров он что‑то говорит, а потом утверждает, что на самом деле он рассказывал про другое;
• ложь, когда человек врет в лицо, чтобы опорочить другого;
• искажение, когда поступкам человека приписывают ложные мотивы;
• бойкот и изоляция. Как в моем примере, когда топ‑менеджера негласно отстраняют не только от принятия каких‑то решений, но и от их обсуждений;
• саботаж, когда манипулятор не выполняет договоренности и игнорирует поручения;
• обесценивание, когда газлайтер лишает значимости как достижения и результаты своей жертвы, так и ее чувства. В итоге она думает, что могла бы все сделать намного лучше или что другие могут как минимум не хуже.

Газлайтер может применять отдельные приемы или использовать их одновременно, тем самым усиливая негативный эффект. В результате таких манипуляций в какой‑то момент жертва ловит себя на мысли: «А может, мне показалось? Может, я действительно не справляюсь?»

Недавно я общалась с экспертным директором одной передовой российской компании. Эта организация занимается редким и совершенно невероятным бизнесом — могу раскрыть только эту информацию. Моя собеседница почти с нуля помогала основателям строить эту компанию.

Три года назад руководить предприятием пришла новый генеральный директор, которая обесценила все, что было построено до нее. Она интерпретировала достижения моей собеседницы как сами собой разумеющиеся и нивелировала ее личный вклад в развитие. При этом гендир не отпускала мою собеседницу, потому что она — единственный в России эксперт, который может успешно вести переговоры с американцами по нужной тематике для реализации важного для компании проекта.

Экспертный директор полностью разрушена изнутри из‑за обесценивания: она понимает, что ее газлайтят и дело не в ней, но не может противодействовать этим манипуляциям. Такая форма психологического насилия встречается повсеместно, я называю ее синдромом сантехника. Новый человек приходит в компанию и говорит: «Кто вообще это делал? Как так можно было работать?» Подобные, казалось бы, безобидные фразы могут перечеркнуть часть жизни и достижений другого, поэтому они так опасны.

Корпоративный газлайтинг может происходить на разных уровнях и быть направлен:

• сверху вниз, например с уровня генерального директора или топ‑менеджера на кого‑то из команды;
• снизу вверх, например, когда в компанию приходит новый руководитель и подвергается психологическому насилию со стороны своего подчиненного, который работает там уже много лет, имеет авторитет и может влиять на всю систему;
• горизонтально, когда манипуляции наблюдаются в отдельных командах или, например, на C‑level;
• во все стороны, когда это повсеместное явление. Это явный признак токсичной культуры.

Иногда газлайтинг можно спутать с адекватной критикой из‑за нехватки управленческой зрелости. Например, человек переходит на ранг выше и становится менеджером высшего звена, но управлять отношениями со стейкхолдерами он еще не умеет: не считывает политических сигналов, не знает, как высказать отличную от мнения большинства позицию или как аккуратно влиять на принятие решений. Он может неграмотно презентовать свой проект совету директоров, а CEO выскажет недовольство результатом и скажет, что все нужно переделать. В итоге человек воспримет это как газлайтинг. Но это не он.

Если человек находится в контакте с собой, своим телом и эмоциями, ему не составит труда почувствовать газлайтинг. Каждый интерпретирует его по‑разному, но все можно свести к боли и неприятному ощущению от контакта с другим человеком. Помните, в детстве была такая игра: «Давайте мы с Аней не будем разговаривать». А Аня в детском саду и вообще не понимает, что происходит и почему ее игнорируют другие дети, но ей ужасно больно. Боль не обманывает. Если она возникает, а тебя убеждают, что тебе кажется, но при этом ты продолжаешь испытывать негативные эмоции — это и есть газлайтинг.

Почти 93% участников опроса подвергались газлайтингу на работе

Приведу в пример компанию, где один из топ‑менеджеров имеет влияние на совет директоров или акционеров. Он придерживается определенной позиции по поводу внедрения проекта с большим бюджетом, его же коллега имеет другое мнение по этому вопросу и начинает газлайтить. Он стремится выдавить оппонента из системы, по его мнению, это проще, чем договариваться и строить партнерские отношения. Коллеги из топ‑менеджмента боятся вмешиваться из страха потерять вес и позиции, поэтому молчат и попустительствуют газлайтеру.

Ситуация с газлайтингом особенно остро стоит в компаниях с непрозрачной и токсичной культурой, где поощряются кулуарные игры и все решения принимаются за кадром. С другой стороны, борьба за власть на высоком уровне может быть вполне экологичным явлением. Вопрос в том, что за ней стоит: желание получить больше влияния или стремление во что бы то ни стало уничтожить соперника.

Личных историй было так много, что мы с коллегами предположили, что газлайтинг может быть повсеместным явлением в корпоративной культуре России, и решили провести опрос.

Вот такие результаты мы получили:

• 93% участников отметили, что хотя бы раз в жизни становились жертвами корпоративного газлайтинга;
• 98% наблюдали такую форму психологического насилия в своей компании, а 40% — даже на двух‑трех местах работы.

Чаще всего манипуляторы использовали несколько форм психологического насилия: искажение, саботаж и создание негативного нарратива, когда за спиной про человека рассказывают небылицы.

Мы предположили, что топ‑менеджеры могут не только быть жертвами, но и сами выступать в роли манипуляторов. Наша гипотеза подтвердилась: 21% респондентов ответили, что тоже газлайтили своих коллег. Это говорит о том, что, скорее всего, в их компаниях что‑то не так с культурой и ценностями.

В 45% случаев газлайтинг заканчивался увольнением жертвы. 19% респондентов все еще находились в ситуации газлайтинга в момент исследования. Только 7% участников опроса сказали, что проблема разрешалась увольнением манипулятора.

На основе этих данных мы сделали вывод, что в российском бизнесе корпоративный газлайтинг носит не разовый или личный, а системный характер. Широкое распространение токсичных поведенческих паттернов свидетельствует о том, что это явление — уже норма в нашей управленческой культуре. Сами же компании или не замечают его, или не знают, что с ним делать, или позволяют ему быть.

Мы спрашивали, готовы ли участники опроса звать коуча, учиться, чтобы хоть как‑то менять коммуникационные паттерны в командах, и почти все топ‑менеджеры ответили, что да. Но мы в UpScale11 не видим повсеместного распространения таких практик в нашей сфере.

Бизнес страдает из‑за газлайтинга

Часто жертвами газлайтеров становятся звездные сотрудники. Они бывают неудобными, задают слишком много вопросов, пытаются что‑то менять в рутине или претендуют на большее количество ресурсов. Тревожность, выгорание, депрессия из‑за газлайтинга сказываются на эффективности их работы — она снижается, а это именно те сотрудники, которые приносят бизнесу самые ощутимые результаты.

Кроме того, психологическое насилие над одним руководителем влияет на состояние всей его команды. Это сказывается на иммунной системе организации в целом и не способствует росту общей производительности.

Чтобы изменить ситуацию, компаниям нужно подойти к проблеме газлайтинга осознанно и попытаться работать с культурой на системном уровне. Если не замалчивать эту проблему, открыто о ней говорить и фокусироваться на ее решении, то, возможно, команды станут устойчивее. Пока же люди не знают, как бороться с газлайтингом, и предпочитают уходить в другие компании.

Одновременно с этим бизнес сталкивается и с другими вызовами:

1. Среди сотрудников становится все больше зумеров, которые очень чувствительны и склонны к гиперболизации. Например, если руководитель поставил в предложении не смайлик, а точку, то для них это уже газлайтинг.
2. По‑прежнему большая часть руководителей — это представители старших поколений: они привыкли работать почти круглосуточно, терпеть все и даже не задумываться, что это может быть психологическим насилием.

Большая управленческая задача HR‑директоров, CEO и топ‑менеджеров на ближайшие годы — соединить подходы к работе с разными поколениями и создать эффективную рабочую среду, в которой всем комфортно и при этом все работают на результат.

Важно обращать внимание на ценности CEO

Людям бывает сложно самостоятельно разобраться, действительно ли они сталкиваются с газлайтингом. Трезво оценить ситуацию могут помочь другие. Например, можно найти человека в компании, который в контексте происходящего, и спросить у него мнения и совета. Как вариант — обратиться к внешнему коучу или другу с большим опытом, чтобы он помог развеять слепоту.

Если вы осознали, что это действительно газлайтинг, то:

1. Не замыкайтесь. Часто в таких обстоятельствах у людей включается синдром самозванца и они начинают относиться к себе суперкритично. Это как раз то, чего и добивается газлайтер, — вышибить у жертвы из‑под ног точки опоры.
2. Составьте карту опор, чтобы придать уверенности в себе и собственных компетенциях. Например, выпишите все, чем гордитесь: профессиональные достижения, навыки и компетенции, личные качества. Или в течение трех недель пишите себе по три благодарности в день.
3. Составьте план действий: что планируете делать, чтобы себя защитить.
4. Обозначьте черту, за которую лучше не заходить. Например, договоритесь с собой: «Если я борюсь, то отвожу себе столько‑то времени. Вот это я не потерплю ни при каких условиях». Потом критически важно следовать этим своим решениям.
5. Собирайте разные факты, которые подтвердят факт газлайтинга. Для этого все важные обсуждения ведите через переписку, попросите секретаря каждый раз составлять протокол совещаний.
6. Делитесь с другими: рассказывайте о происходящем коллегам, найдите группу поддержки. Если настроились вести борьбу, попытайтесь собрать коалицию.
7. Будьте готовы уйти в любой момент. Как мы поняли из опроса, большинство жертв газлайтинга покидают компании, поэтому важно осознанно подойти к этому вопросу: создать финансовую подушку и исследовать рынок труда.

Важно относиться к испытательному сроку как к обоюдной проверке, когда не только тебя оценивают, но и ты решаешь: оставаться здесь или уходить. Например, можно не только показать результат в первые рабочие 100 дней и познакомиться со всеми стейкхолдерами, но и оценить, вписываешься ли ты в культуру компании и насколько обещанное соответствует действительности. Если за это время стало понятно, что в компании активно газлайтят, можно попробовать что‑то изменить. А сразу после окончания пробного периода решить: искать новое место или нет.

Если бы мне дали такую обратную связь, я бы попыталась разобраться, почему так себя веду. Для этого обратилась бы к коучу или самостоятельно составила карту развития. Например, я осознаю, что мне сложно выходить на зрелый конфликт и открыто высказывать несогласие. Вместо этого я начинаю вести кулуарные разговоры с каждым из группы и за глаза обсуждать оппонента. В карте развития я бы обозначила эту проблему, попыталась понять, что мне мешает вести открытый диалог, и прописала другой поведенческий паттерн, к которому бы стремилась.

Без собственной осознанности справиться с проблемой сложно. Как вариант, человеку должно жестко прилететь от вселенной — например, его уволят как‑то не очень красиво. Возможно, тогда он включится и осознает, что ему надо менять свой способ коммуникации с людьми.

Фотограф: Елена Гореликова