Как учёт рабочего времени помогает управлять рентабельностью бизнеса: опыт консалтинга

В консалтинговом бизнесе время — это не просто ресурс, а ключевой актив, который определяет прибыль компании. Систематический учёт времени — обычная для консалтинга практика. Она никак не связана с контролем сотрудников или желанием укрепить дисциплину, а продиктована исключительно экономическими соображениями. На наш взгляд, владельцам бизнеса будет интересно взглянуть на учёт времени как на инструмент управления экономикой.

Для начала разберемся с бизнес‑моделью консалтинговой компании

Услуги консалтинговой компании создают эксперты. Они тратят своё рабочее время на то, чтобы разобраться с проблемой клиента. В самом общем смысле бизнес‑модель консалтинговой компании сводится к тому, что она покупает время специалистов и продаёт клиентам, а на разнице зарабатывает.

В этой модели учёт рабочего времени — ключ к высокой рентабельности. Давайте теперь разберёмся, почему.

Как посчитать рентабельность?

Рентабельность — это показатель отношения выручки к прибыли:

• выручка — все деньги, которые компания получила от клиентов;
• прибыль — выручка минус затраты компании за учётный период.

Если показатель прибыли поделить на показатель выручки, то получится рентабельность. Рентабельность — главный показатель бизнеса, потому что недостаточно просто зарабатывать деньги, нужно ещё окупать вложения в него.

Бывают разные виды рентабельности: валовая и операционная. Разница между ними заключена в способе учёта затрат:

• при расчёте валовой рентабельности учитываются только прямые затраты;
• при расчёте операционной рентабельности к прямым затратам добавляются ещё и косвенные.

К разным видам рентабельности вернёмся чуть позже, важно отметить следующее.

Рентабельность тяжело встроить в оперативную отчётность. Допустим, собственник хочет узнать текущую операционную рентабельность. Он смотрит на отчётность и видит следующее:

1. У компании несколько десятков проектов.
2. Все проекты находятся в разных состояниях. Одни на этапе расчёта ТКП, другие близятся к завершению, по третьим работы только начались.
3. По каким‑то проектам выручка уже пришла, по другим — ожидается к концу года.

Как собственнику оценить рентабельность компании в данный момент времени? Бухгалтерская отчётность показывает только фактические данные. Нужно ждать закрытия учётного периода и лишь потом судить о прибыльности компании. Для оперативного управления бухучёт явно не подходит.

Для текущей оценки рентабельности нужна управленческая отчётность. Её можно составить разными способами. Например, признавать выручку методом освоенного объёма или вводить дополнительные синтетические показатели. Это не очень удобно, есть более простые и эффективные методы.

Как рентабельность считают консалтинговые компании?

Для оперативной оценки рентабельности целесообразно спуститься на базовый уровень и оценивать рентабельность отдельных проектов. Почему именно проектов? Это вытекает из специфики операционной деятельности консалтинговых компаний, которые оказывают услуги в рамках проектов. Одна услуга — один проект, над которым трудятся несколько экспертов компании.

При анализе рентабельности консалтинговая компания исходит из следующих предпосылок:

• вся входящая выручка поступает только от проектов;
• рентабельность бизнеса зависит от рентабельности каждого проекта;
• целевая рентабельность каждого проекта должна учитывать косвенные затраты.

Как уже было сказано выше, бывает рентабельность операционная и валовая:

• валовая рентабельность учитывает только прямые затраты, в случае консалтинга — это расходы на реализацию проекта;
• операционная рентабельность учитывает ещё и косвенные затраты на аренду помещений, оплаты услуг бухгалтерии, прочие административные расходы.

Нельзя просто распределять косвенные затраты по проектам. Во‑первых, это исказит картину рентабельности отдельных проектов, а во‑вторых, размоет зоны ответственности. Например, менеджер ведёт небольшой проект на 500 000 рублей. Всё хорошо — рентабельность держится в районе 30%. Тут неожиданно приходят затраты на аренду офиса в размере 1 000 000 рублей, и рентабельность резко опускается до -170%. Что делать бедному менеджеру?

Консалтинговая компания должна заранее рассчитать целевую рентабельность проекта, чтобы менеджер сам, ещё на этапе планирования, мог сопоставить выручку и затраты. Например, для выхода на 15% показатель доходности бизнеса, целевая рентабельность каждого проекта должна быть в районе 35%. Это общая рекомендация, но на практике могут быть нюансы.

Время и затраты — при чём тут всё-таки учёт рабочего времени?

Если компания хочет контролировать рентабельность, прежде всего она должна научиться контролировать затраты. Вот тут и понадобятся данные учёта рабочего времени.

Основной ресурс, за счёт которого консалтинговая компания реализует проекты — это сотрудники, их знания, навыки, опыт и время. Сотрудники не бесплатные. Компания платит им зарплату и премии.

Объём труда, вложенный в проект сотрудниками, формируют затраты. Для консалтинговых компаний объём этих затрат огромен — от 60% до 99% от всей себестоимости проекта. Для сравнения: у строительных компаний основная доля расходов приходится на логистику и материалы.

Как подсчитать затраты на себестоимость труда в проекте? Есть разные подходы, но проще всего использовать почасовую ставку оплаты труда. Рассмотрим самый простой способ. Берём:

• зарплату сотрудника в месяц — например, 70 000 рублей (с учётом всех отчислений);
• стандартный график работы — 5/2, 8 часов в неделю, без оплачиваемых переработок;
• среднее количество рабочих дней в месяце — 22;
• среднее количество рабочих часов в месяце — 176 часов;

В таком случае почасовая ставка равна 398 ₽/час после округления.

При этом неважно, чем занимается сотрудник — работает на проекте или сидит в телефоне — компания в любом случае платит зарплату.

Когда менеджер планирует проект, он закладывает в него определённое количество часов, которые потребуются сотруднику для выполнения работы. Например, для проведения исследования рынка маркетологу понадобится 100 часов. Если 100 часов умножить на почасовую ставку оплаты труда — пусть это будет 398 ₽/час — то себестоимость работы будет равна 39 800 ₽.

Давайте посмотрим, почему важно выполнять оценку рентабельности на этапе планирования. Возьмем два проекта с одинаковыми работами, но разными исполнителями. На одном проекте будет работать младший специалист, на другом — старший. Что получится?

Мы видим, что старший специалист работает быстрее, но стоит для компании дороже, в результате рентабельность снижается. Значит это проект не для опытного специалиста, нужно задействовать менее квалифицированный персонал.

Оценка проекта помогает менеджеру заранее сопоставить себестоимость работ с выручкой от клиента и понять, соответствует ли она целевым показателям или нет.

Когда проект вступает в стадию реализации, появляется возможность сравнить плановые показатели с фактическими. Данные факта можно вести в Excel.

Довольно часто продолжительность работ определяется неверно, задача может оказаться слишком сложной и потребовать дополнительных часов, могут сыграть риски, ошибки управления и т.д. Всё это влияет на показатель рентабельности. Например:

• Планировали 100 часов, а в итоге отработали 200, да еще и работу выполнял специалист грейдом выше.
• Вместо 39 800 рублей потратили все 100 000.
• Рентабельность упала до 11% — ниже целевой на 25%! Пора бить тревогу!

Как организовать учёт рабочего времени?

Таймшиты — базовый инструмент учёта рабочего времени в консалтинговой организации. Давайте посмотрим на пример таймшита в приложении для учёта рабочего врмени, чтобы понять, какую информацию указывают в нём сотрудники.

Самое главное, что есть в таймшите — это список работ проекта. На нашем скрине они расположена в левой колонке. Строки таймшита также содержат ячейки с данным о том, сколько часов было потрачено на выполнение работы в учётный период. В нашем случае — это день.

Каждую неделю сотрудник заполняет такой таймшит и отправляет на согласование руководителю, после чего данные автоматически попадают в проект в качестве факта.

Таймшиты можно вести в Excel. Если команда небольшая, около 5 человек, то экселевских таблиц будет вполне достаточно. Главное, чтобы сотрудник при заполнении таймшита верно указал работу проекта.

Однако учёт через Excel вести неудобно, если в проекте больше 10 человек:

1. Если команда расширяется, то каждый раз подгружать данные в таблицу из отдельных файлов становится трудно.
2. Периодически ломаются формулы и макросы.
3. Практически невозможно откатить изменения, если что‑то было учтено неправильно.
4. Файлы тяжело согласовывать. Разные версии одного и того же файла создают дополнительную путаницу.

Для больших команд лучше подыскать специализированное решение.

Почему таймшиты нужно согласовывать?

Процесс согласования таймшита нужен для верификации данных перед добавлением в отчётность. Обычно таймшит проверяют два человека. Например, руководитель проекта и непосредственный руководитель сотрудника. Почему? Менеджеру проекта может быть невыгодно, когда на его проект списывают часы. Чем больше списано на проект часов, тем выше его себестоимость и ниже рентабельность. Бывают ситуации, когда менеджер просит сотрудников списывать время на нерабочие задачи, например на самообучение или совещания. В результате рентабельность проекта близка к идеальной только на бумаге.

Чтобы такого не происходило, данные должен проверять кто‑то еще. Линейному руководителю невыгодно, когда его сотрудник постоянно занимается второстепенными задачами. Линейного руководителя можно сделать участником процесса, тогда получится матрица, в которой:

• линейному руководителю невыгодно, чтобы его подчиненный постоянно занимался самообучением или тратил время на административные задачи;
• менеджеру проекта невыгодно, чтобы участник проекта списывает лишние часы на работы, ведь рентабельность будет падать.

Внутри этой системы сдержек и противовесов сотрудник будет вынужден точно указывать трудозатраты. Ведь за каждый час с него спросят.

Опять же, это не гарантирует, что человек будет во всех случаях поступать честно, но, как правило, люди стараются точно заполнять таймшиты, если понимают, для чего это нужно.

Немного об утилизации сотрудников — оплаченное и неоплаченное время

Термин утилизация звучит зловеще и вызывает раздражение не только у рядовых сотрудников, но и у части руководителей. Тем не менее, термин прижился в практике проектного менеджмента.

Показатель утилизации сотрудника — это мера эффективности труда, которая выражена через отношение всего доступного времени к полезному для компании. Сотрудник может тратить свое время на проект, который принесёт деньги, а может пропадать на бесконечных совещаниях и заниматься административной работой. Утилизация помогает понять, какое время сотрудник потратил с пользой для бизнеса, а какое нет.

Выделяют несколько видов утилизации:

1. Базовая — это отношение полезных трудозатрат к доступным трудозатратам. Полезные трудозатраты включают работу на внешних и внутренних проектах, но не учитывают административные задачи, простой или обучение.
2. Коммерческая — это трудозатраты, которые оплачиваются клиентом. Иногда в неё включают внутренние инвестиционные проекты. Этот показатель отражает полезное время точнее, чем базовая утилизация, но сложнее в расчёте.
3. Оплаченная — это работы, по которым компания уже получила выручку. Она применяется в случаях, когда выставленные счета могут быть не оплачены или оплачены частично.

Базовую утилизацию считают компании, не продающие услуги напрямую, например банки и управляющие компании. Коммерческую и оплаченную — все компании из сектора профессиональных услуг, включая консалтинг, аудит, PR и т.д.

Нормальные показатели утилизации: 75% — для младших специалистов, 40% — для руководителей. Подробно рассказывать об утилизации и её роли в управлении консалтинговой компанией мы не будем — это отдельная большая тема. Отметим только, что учёт рабочего времени даёт необходимые данные для оценки утилизации.

Чтобы собирать данные для оценки утилизации у каждой работы должен быть тип — например, оплачиваемая или неоплачиваемая. Также можно завести отдельный проект, в котором будут собраны все неоплачиваемые работы в компании.

Заключение

Мы попытались кратко, насколько это вообще возможно, рассказать о роли учёта рабочего времени в консалтинговой организации. Надеемся, наш опыт консалтинга в Timetta будет полезен читателям — поможет точнее считать и контролировать финансы, искать и находить новые источники прибыли.