Как найти свою суперсилу: четыре стратегических навыка топ‑менеджера
Кроме привычных твердых (hard skills) и гибких (soft skills) навыков успешный топ‑менеджер должен обладать как минимум одним из четырех стратегических умений. Они помогают ему управлять компанией на определенном этапе развития бизнеса — и в этом ключевая ценность конкретного специалиста.
Традиционные навыки
Твердые навыки топ‑менеджера зависят, в первую очередь, от его специализации. HR‑директор должен понимать всю специфику работы с сотрудниками — от создания воронки найма до формирования ценностей и корпоративной культуры. Директор по производству должен разбираться в технологическом процессе.
Одновременно со специализацией есть базовые функции любого топ‑менеджера — это планирование, организация, координация, контроль и мотивация. Для их реализации руководитель должен уметь:
- определять цели и ставить задачи;
- организовывать работу по достижению целей компании или подразделения, распределять полномочия и ответственность внутри команды;
- выстраивать эффективные коммуникации и синхронизировать процессы;
- контролировать выполнение задач и достижение целей, находить причины проблем и вовремя их решать;
- определять, что важно для сотрудников, и стараться удовлетворять их потребности.
Я бы добавил шестую функцию руководителей любого уровня, которая стала актуальна в последние годы, — развитие сотрудников. Все‑таки «двигают» бизнес, в первую очередь, люди. Инвестиции в человеческий капитал окупаются с лихвой.
Однако эти шесть пунктов отражают наполнение операционной деятельности руководителя. На стратегическом уровне его функции значительно шире.
Рассылка: как вести бизнес в России
Пять полезных писем пришлем сразу после подписки. В них — бизнес‑идеи, готовые промпты для нейросетей, советы, как выбрать налоговый режим и получать пассивный доход
Амплуа топ‑менеджеров
Компания — это система. Большая российская энциклопедия дает такое определение: «Система — это множество элементов, находящихся в отношениях и связях друг с другом, которое образует определенную целостность, единство». То есть это сложный механизм — управление компанией не сводится лишь к управлению людьми или показателями бизнеса.
Любая система проходит через четыре основных этапа: создание, развитие, устаревание, уничтожение. При этом внутри компании (большой системы) есть и другие системы — функциональные подразделения, продукты, направления бизнеса. Каждая из них проходит ровно такой же жизненный путь — причем он может не совпадать с траекторией большой системы. Например, компания находится на стадии развития, а один из продуктов стал убыточным — его нужно закрывать. Одновременно с этим компания запускает новое направление бизнеса — нужно создавать новую систему.
Поэтому любой топ‑менеджер обязательно должен обладать как минимум одним из следующих стратегических навыков:
- создавать систему;
- управлять системой;
- модернизировать систему;
- уничтожать систему.
Назовем их навыками первого уровня. Реализовать их на практике помогают навыки второго уровня — конкретные умения и способности человека, которые позволяют ему наиболее эффективно достигать стратегических целей.
Создание системы
Запустить стартап, придумать и выпустить на рынок продукт, открыть направление бизнеса или филиал, выйти на новый рынок — это и есть создание системы. Чтобы это сделать, необходимы навыки второго уровня: стратегическое видение, структурное мышление, лидерство, гибкость, предприимчивость, умение привлекать ресурсы и управлять ими.
Например, «Яндекс», запуская сервис «Яндекс. Смена», нанял для его развития сооснователя сервиса по заказу услуг клининга Qlean Никита Репешко. Предпринимателя, который знаком с построением бизнеса на этом рынке.
Управление системой
Новая система через определенное время переходит на стадию развития — прошел этап стартапа и бурного роста, и теперь необходимо управлять хорошо работающей и успешной системой. Это фаза стабильности, и задача топ‑менеджера — поддерживать эффективность системы, управлять ресурсами и командой.
Будут полезны следующие навыки второго уровня: операционное управление, финансовая грамотность,управление командами, управление рисками, эмоциональный интеллект, разрешение конфликтов.
Приведу в пример HRlink. Мы создали стартап в 2020 году и на протяжении четырех лет кратно росли, завоевывая рынок КЭДО. Генеральным директором все это время был один из основателей — типичный стартапер, запустивший несколько успешных бизнесов. Сейчас мы перешли к стадии развития: у нас более 6 тыс. компаний‑клиентов, 1,6 млн пользователей платформы и 1 млрд рублей выручки. И в состав команды топ‑менеджеров вошли люди, чья суперсила — управление системой.
Это актуально для всех стартапов: вовремя заметить необходимость перехода к регулярному менеджменту и найти подходящего под задачи развития руководителя.
Модификация системы
Любая система со временем устаревает и требует преобразования. Меняются рынок и ожидания клиентов, появляются новые технологии и инструменты. Модификация системы предполагает перенастройку существующих процессов, а иногда — их кардинальное изменение. В качестве примера можно привести проекты цифровой трансформации бизнеса.
Модернизировать систему помогают навыки второго уровня: анализ и диагностика проблем, управление изменениями, технологическая адаптивность, коммуникабельность, критическое мышление, умение принимать решения.
В 2023 году «Яндекс» создал новое бизнес‑направление электронной коммерции, объединив сервисы «Яндекс Маркет», «Яндекс Еда», «Яндекс Лавка» и «Маркет Деливери». Цель модификации — улучшить экономику сервисов, в том числе за счет их технологической интеграции. Возглавил новую структуру Роман Маресов, который начинал свою карьеру в Ernst & Young и McKinsey & Company. В 2017 году он перешел в «Яндекс.Такси» — как раз во время поглощения Uber, когда требовалась интеграция сервисов. Несколько лет он занимался развитием «Яндекс Такси» в разных странах, затем возглавил обновленный «Яндекс Go».
Уничтожение системы
В какой‑то момент любая система перестает быть жизнеспособной или становится неэффективной — модернизировать ее нет смысла. Ей на смену может прийти более прогрессивная модель. Поэтому устаревшую систему нужно уничтожить. И это отдельный навык: крупный бизнес или филиал в другой стране не закроешь одним приказом. За любым продуктом стоит команда, обязательства и клиенты — нельзя просто перестать его выпускать.
Здесь пригодятся навыки второго уровня: аналитическое мышление, прогнозирование, умение принимать решения, решительность и ответственность, антикризисное управление, коммуникабельность, управление репутацией, умение видеть взаимосвязи.
Так, группа МТС в конце 2024 года объявила о реорганизации. Компания выделила в отдельное юрлицо непрофильные активы — ИТ, финтех, медиа, рекламный бизнес и кикшеринг, создав отдельную структуру «Экосистема МТС». Кроме этого, компания объявила о сокращении инвестиций и закрытии некоторых направлений — «МТС Авто», «МТС Travel», «МТС Умный дом». Конечно, такая модификация потребовала смены практически всего топ‑менеджмента.
Как использовать свою суперсилу
Каждый руководитель что‑то умеет делать лучше всего: у кого‑то получается запускать крутые продукты, кто‑то умеет быстро и безболезненно перестраивать процессы, кому‑то удается поддерживать высокую эффективность уже работающего бизнеса.
Осознав свою суперсилу, легче развивать карьеру. Во‑первых, работа должна приносить удовольствие — если вы по духу стартапер, то необходимость уничтожать систему вряд ли вдохновит на подвиги, даже если придется это делать на высокой позиции в компании мечты.
Во‑вторых, карьерный рост обеспечен тем, кто достигает впечатляющих результатов. А они возможны, когда есть опыт и набор подходящих навыков. Лучше объективно оценить свой бэкграунд на старте и отказаться от заманчивого предложения, чем испортить репутацию провалом.
Кроме этого, важно вовремя следить за изменением жизненного цикла вашей системы — продукта, подразделения или компании в целом. Если вы отличный регулярный менеджер, но система требует модификации — возможно, имеет смысл перенастроить роли внутри компании. То же самое с проектами модификации: когда система преобразована и вышла на новый уровень развития, ей требуется управленец, а не трансформатор. Если перераспределить роли или заняться другим проектом модификации невозможно, то стоит задуматься о смене работы. Очень важно не обманывать себя и искать задачи под свой тип топ‑менеджера.
Опираться на классификацию топ‑менеджеров по четырем стратегическим навыкам полезно собственникам бизнеса и HR‑лидерам компаний. Так, для выхода на новый рынок нужно подбирать руководителя с навыком создания системы, а не того, кто до этого успешно управлял уже работающими (хоть и похожими) продуктами. Если компания или подразделение в кризисе — важно найти опытного трансформатора.
И последнее: осознать свою суперсилу сложно, рефлексируя самостоятельно. Более эффективный путь — обсудить этот вопрос с профессиональным бизнес‑коучем, ментором или наставником. Взгляд со стороны поможет сделать неочевидные выводы.
