Как найти сильных сотрудников и вырастить из них руководителей: неочевидные правила найма

Как привлечь нужных людей?

Я — Кирилл Николаев, предприниматель. Девять лет назад основал студию интернет‑решений GRAMPUS. Мы создаем сайты, настраиваем рекламу в Яндексе и приводим клиентов нашим клиентам. Работаем по всей России.

В нашем регионе на данный момент наблюдается дефицит квалифицированных специалистов. Мы, как IT‑компания в Вологде, конкурируем с такими гигантами, как Сбер, Альфа и Яндекс. Учитывая, что большинство людей работает удаленно, конкуренция за кадры стала намного жестче. Сложнее всего ситуация со средним звеном руководителей.

С линейным персоналом можно закрывать вопрос качественным обучением и нанимать людей без необходимых навыков. Отобрать, обучить, адаптировать — это часто экономически оправдано. Но если нужен руководитель — тут уже совсем другой подход. На таких специалистов объявлена настоящая охота и конкурировать со Сбером и прочими ох как непросто.

Также еще важно понимать, каких именно людей мы хотим привлечь, если нужно привлечь кого‑то помоложе, то мы так и постим в социальных сетях тех людей, которые нас интересуют. Допустим, если это какие‑то молодые специалисты без опыта, то мы везде проецируем именно этих людей.

То есть, если нам нужны руководители в какое‑то определенное направление, то мы и на видео показываем взрослых людей и основную персону в данном ролике делаем взрослого человека и в постах тоже. Показываем прямо, вот у нас работают взрослые и нам нужны такие, как ты. И делаем упор на какую‑то стабильность или еще что‑то такое. А вот для молодых можно делать упор на рост, на активный коллектив, на внутренние движухи для молодых.

И то, что мы устраиваем чемпионаты по CS, то есть мы понимаем, что нужен нам за человек, чем он живет, и мы осуществляем поиск, проецируем это именно на ту целевую аудиторию, которая нас интересует.

Как выращивают руководителей?

Такой подход требует времени, конверсия непредсказуема, но мы не откажемся от такой методики. Ведь в результате получаются самые ценные и надежные руководители.

Таланты можно вырастить, создайте им условия, оценивайте их работу и потенциал роста, наблюдайте за инициативой.

Мы действуем от простого к сложному. То есть мы даем сотруднику простые задачи, он справляется с ними. Дальше понимаем, насколько быстро и эффективно он это делает. Благодаря этому мы понимаем насколько это ему интересно. Даем ему что‑то посложнее, потом мы можем дать задачу, где есть координация с другими сотрудниками. И мы смотрим, как эффективно он уже координируется внутри команды. Соответственно, смотрим дальше на его организаторские способности.

Далее даем задачи, где нужно организовать что‑то несложное. И исходя из того, как он справляется, мы понимаем, он — классный исполнитель или он человек, который может организовать других людей. И дальше параллельно смотрим насколько он системный, насколько он укладывается в сроки, как он информирует промежуточно о выполнении задач, то есть по этим критериям мы его оцениваем. Его и его работу. И дальше оцениваем то, как он организует других.

Портрет наших руководителей

Мы начали с определения базовых навыков, которые необходимы нашему руководителю. Определите критерии, которые вам важны, посмотрите на вашу команду руководителей и вытащите все самое важное, с кем хотите работать. Мы посмотрели свою команду и увидели: все оказались взрослыми 30+ лет, понятен необходимый набор хардов, есть интроверты и экстраверты.

Также собрали все объединяющие признаки в команде руководителей — как думают, как действуют. Это помогло описать словами понимание “зрелости” сотрудника и его готовности к руководящей должности.

Когда мы это все собрали и описали — получилась отличная заготовка для описания вакансии. Больше нет необходимости изобретать формулировки, все уже готово. Например, мы поняли, что готовы нанимать людей без опыта в нужной сфере, если у кандидата будут отлично развиты остальные навыки, которые мы определили в портрет.

Переходим к самому поиску сотрудников

Чаще берем людей с базовым опытом. На собеседовании подробно объясняем, какие у нас перспективы, зарплата и карьерный рост. Кандидат должен понимать, как будет развиваться его путь дальше. Даже внутри одной должности можно расти:

1. Менеджер по продажам → Ведущий менеджер → Главный менеджер.
2. Рост привязан к KPI: например, выполнение плана по продажам 3 месяца подряд дает повышение.
3. Зарплата увеличивается по мере продвижения внутри должности.

Далее собеседование, и если он нам подходит (навыки, софты, вайб) — очень быстро даем нашу реакцию. Это важное конкурентное преимущество, большие компании месяцами могут отвечать, думать, смотреть других кандидатов. Мы можем реагировать быстрее и это сильно помогает отбирать хорошие варианты из под носа у мастодонтов.

Почему еще у нас получается найти отличных кандидатов? Кто‑то не готов к удаленной работе или переезду, хотят работать в Вологде. У других нет опыта, но большое желание попасть в сферу — так мы закрываем свои вакансии “без опыта”.

Первые шаги нового сотрудника

Новая среда, адаптация — на этом этапе потерять сотрудника очень легко. Человек попал в новый мир, ваш мир, это вам здесь кайфово и понятно, а у него стресс, пусть даже позитивный, но стресс.

Из плюсов — процесс адаптации в компании достаточно универсален и достаточно один раз его проработать и внедрить на постоянку. Мы начинаем с теплого приема:

1. Знакомим с командой и всеми отделами компании.
2. Проводим экскурсию — показываем, где кухня, где взять нужные вещи, куда обращаться по разным вопросам.
3. Закрепляем наставника.

Сфокусируйте новичка на своих задачах, а не на бытовых мелочах или поиске информации. Если он еще не чувствует себя «как дома», сделайте так, чтобы он был хотя бы в гостях у людей, которым доверяет.

Дальше идет обратная связь:

1. В первый день спрашиваем, как прошел день, что понятно/непонятно.
2. Через неделю оцениваем первые результаты, смотрим, как идет процесс.
3. Через месяц проверяем адаптацию, задаем простые вопросы, чтобы понять, комфортно ли человеку.

Испытательный срок — это не просто проверка сотрудника, но и его возможность понять, хочет ли он остаться. Только после адаптации может начать расти внутри должности — например, от специалиста до ведущего или главного.

Как увидеть будущего руководителя?

Хороший исполнитель — не всегда хороший руководитель. Мы смотрим на инициативу, активность, мышление.

Руководитель — это стратег, дипломат, умеющий договариваться и находить подход к разным людям. Он отвечает за команду, контролирует промежуточные результаты и делает всё, чтобы коллектив достигал поставленных целей. Его задача — не просто разбираться в продукте, а направлять, мотивировать и выстраивать процессы.

Исполнитель досконально знает свой функционал, ответственно выполняет задачи и сосредоточен на результате своей работы. При этом, если у него нет навыков контроля, лидерства и стратегического мышления — не рассматриваем его на руководящую должность.

Из отдела в отдел, или что такое “горизонтальный рост”?

Иногда человека приходится “потаскать” по разным должностям, чтобы он нашел себя. Например, мы видим потенциал у человека, но он не может раскрыться и реализоваться.

Важно быть в диалоге с сотрудниками. Он сам может предложить хорошее решение, увидеть себя более эффективным в другой роли.

Это не значит, что он плохой или бездарный, возможно он не на своем месте. Например, ты можешь быть плохим футболистом, но хорошим хоккеистом. Ты должен попробовать. Чем быстрее и больше ты всего попробуешь, тем быстрее ты найдешь то, что тебе подойдет.

Понятно, что мы смотрим на такие вещи как лень, нечестность и другие неконструктивные качества. Если это четко прослеживается — скорее всего нет смысла с маневрами перевода в другой отдел.

Создание и укрепление корпоративной культуры

Для нас важно, чтобы сотрудники чувствовали значимость своей работы. Мы поддерживаем не только теплую атмосферу, отмечаем успехи, но и интересуемся состоянием, как у них дела на данный момент.

Для укрепления командного духа мы систематически организуем различные активности:

• спортивные состязания и интеллектуальные турниры — чемпионаты по Dota, шахматам и подтягиваниям;
• праздничные события — игры в мини‑футбол, познавательные викторины, креативные тематические конкурсы;
• недели настольных игр и кинопоказов — возможность неформального общения и взаимодействия за пределами рабочих задач.

В нашем агентстве мы создаем условия, в которых сотрудники могут развиваться, ощущать поддержку и быть вовлеченными в работу. Важно, чтобы каждому было комфортно в коллективе, а его труд ценился.

Даже в монотонной деятельности сотрудник должен осознавать свою значимость для организации. Работнику необходимо чувствовать, что его вклад ценен для компании, вне зависимости от рутинных задач.

Мы не только организуем внутренние мероприятия для сплочения команды, но и поддерживаем профессиональное развитие сотрудников. Направляем сотрудников на профильные конференции и образовательные программы, в том числе от компании Яндекс, где они получают возможность расширить свои профессиональные горизонты, установить контакты с ведущими специалистами, поделиться наработками и проявить себя. Благодаря этому, происходит их личностный и карьерный рост, а команда пополняется свежими идеями.

Когда у человека есть возможности для роста, комфортная атмосфера и друзья в коллективе, он остается в компании надолго.

Основные аспекты, определяющие успешное и продолжительное взаимодействие

Создание благоприятной рабочей среды играет ключевую роль для каждого сотрудника. Важна атмосфера, позитивные взаимоотношения с коллегами, достойная оплата труда и понятные перспективы профессионального развития.

Когда человек ощущает себя комфортно, он готов к долгосрочному сотрудничеству. В противном случае, при наличии сложностей, например, дефицита коммуникации или размытости карьерных целей, возникает риск увольнения.

Также важно, чтобы сотрудник понимал, как может развиваться в рамках компании, знал, какие перспективы перед ним открываются, и был уверен в своей стабильности.

Когда компания только начинала развиваться, мы брали сотрудников, у которых программирование было их хобби, у которых не было опыта. По мере расширения бизнеса, персонал приобретал необходимые навыки и профессионально рос.

После нескольких лет, когда в компании стало около 15 человек, сотрудники приобрели необходимые навыки, начали работать более эффективно. Тогда мы уже начали формировать команду и обучать новичков, передавая им знания. Процесс обучения был не систематизирован, и я сам обучал новых сотрудников, часто методом проб и ошибок.

Совершенствование навыков и профессиональный рост персонала

Многие компании начинают обучение сотрудников «с нуля», опираясь на опыт и интуицию, а затем осознают необходимость в более систематизированном подходе.

Когда я начинал обучать продавцов и проект‑менеджеров, у меня не было большого опыта в передаче знаний. Не было тренингов, методических материалов, всё происходило по наитию. Постепенно мы начали создавать методические материалы для тренеров и сотрудников, чтобы обучение стало более систематизированным. Когда мы внедрили тренера и методики — это позволило нам наладить процесс и сделать его более эффективным, но это было все не быстро. В любом деле важно искусство маленьких шагов, вот так мы и шагали.

На данный момент, мы обучаем сотрудников контекстной рекламе с нуля. Сейчас выстроили специальный отдел, где мы обучаем новых специалистов, начиная от базовых задач и заканчивая сложными проектами. Каждый сотрудник проходит свой тест‑драйв и получает четкие инструкции, что и как делать.

Также активно развиваем систему внутренней мотивации. Помимо финансовых бонусов, мы ввели нематериальные стимулы. Например, сотрудники могут получить бейджи за отличную работу или за стабильность. Это создает соревновательный элемент и помогает укрепить корпоративный дух.

Мы не так давно сделали одну важную и классную «карту». Это велком бук. Он представляет собой набор информации для новых сотрудников. Это своего рода путеводитель по нашей компании: кто мы, чем мы занимаемся, что делаем, кто за что отвечает и как организован внутренний распорядок. Велком бук помогает новому сотруднику адаптироваться и понять нашу культуру, ценности и ожидания. Это не просто набор стандартных инструкций, а способ ввести новичка в атмосферу компании.

Также важный критерий при найме — это не только опыт, знания и навыки кандидата, но и его «вайб». Даже если человек профессионально достаточно силён, но по атмосфере не подходит команде — мы предпочитаем не рисковать. Считаем, что лучше не брать его на работу. Важно, чтобы человек гармонично вписывался в коллектив, а для этого нужно, чтобы он разделял ценности компании и был готов к открытому общению.

Если кандидат не подходит на одну вакансию, но «вайб» и ценности с ним совпадают, то мы можем предложить ему другую роль. Ведь, если специалист не подходит для текущей позиции, он может прекрасно справиться с другой задачей.

Также есть определенные красные флаги у кандидатов, которые мы замечаем, проводя собеседования. Определенные сигналы тревоги, которые указывают на несовместимость с человеком, в то время как в других случаях проблема не в личности, а в несоответствии должности.

Серьезные недостатки, такие как нечестность или нежелание работать, делают невозможным доверие к сотруднику. И мы не закрываем на них глаза.

В таких ситуациях часто прибегают к переводу специалиста в другую область деятельности. Нередко, после нескольких попыток смены направления, находится оптимальное применение навыкам сотрудника, что приводит к улучшению результатов.

Неудовлетворенность работой и отсутствие интереса могут быть причиной низкой эффективности. Человек, занимающийся нелюбимым делом, вряд ли будет демонстрировать высокую производительность. И наоборот, когда работа приносит удовольствие и получается хорошо, скорость выполнения задач значительно возрастает. Экспериментируя с различными позициями, можно найти ту, где сотрудник раскроет свой потенциал.

Оценка соответствия

При подборе персонала мы учитываем ряд важных аспектов.

Прошлая трудовая деятельность. Изучаем карьерный путь кандидата, анализируя компании и проекты, в которых он участвовал.

Регулярность смены мест работы. Частота смены работы позволяет судить о надежности и заинтересованности кандидата.

Возраст и профессионализм. Наличие опыта в необходимой сфере и возраст кандидата дают возможность оценить его зрелость и способность решать поставленные задачи.

Достижения за определенный период. Нам важны конкретные результаты, которых добился кандидат на предыдущих местах работы. Важно понимать, что он способен сделать за конкретное время.

Отзывы с предыдущих мест работы. Рекомендации дают ценное представление о деловой репутации и профессиональных качествах соискателя.

Активность в социальных сетях. Мы просматриваем страницы в соцсетях, чтобы понять, чем интересуется кандидат. Это помогает убедиться, что его ценности и интересы соответствуют корпоративной культуре. Например, экстремальные увлечения или если человек увлекается шрамированием — это может быть важным «звоночком» для нас.

Итоги

В нашей компании мы разрабатываем платформу, где каждый сотрудник имеет возможность совершенствоваться, приобретать новые знания и получать признание за достигнутые результаты.

Посредством таких проектов, как усиление HR‑бренда, укрепление командного духа и совершенствование внутренних стимулов, мы нацелены на формирование стабильных связей с нашими работниками и обеспечение устойчивого развития предприятия.