Как масштабировать платформу для бизнеса и самозанятых на конкурентном рынке
Платформа Консоль появилась в 2020 году. Она помогает среднему и крупному бизнесу управлять любыми типами внештатных исполнителей: самозанятыми, ИП, оформленным по договору ГПХ. Автоматизирует процессы документооборота, уплаты налогов, выплат вознаграждения за услуги.
На основе опыта своей компании я сформулировал рекомендации предпринимателям, которые выбирают стратегию роста продаж.
Почему мы решили создать платформу для самозанятых
В начале 2020 года мы с будущими кофаундерами Консоли — Виталием Поповым из «ПИК‑Ремонт» и с Никитой Помящим из одного известного банка — мониторили разные рынки и увидели растущий тренд на самозанятость. Компании все чаще сотрудничали с независимыми исполнителями, которые сами платили свои налоги. Эту тенденцию подтверждал и личный опыт. Компания Виталия обслуживала B2B‑сегмент строительного рынка. От разных клиентов он получал запросы на управление внештатными исполнителями: им нужно было оформлять документы, ставить задачи, выплачивать вознаграждение.
Самозанятость — это специальный налоговый режим «Налог на профессиональный доход», который ввели с 2019 года. Самозанятые предприниматели платят со своих доходов минимальный налог — 4% или 6%. Не отчитываются в налоговой, не ведут бухучет. Все расчеты оформляют онлайн в мобильном приложении. Самозанятость можно совмещать с работой по найму, тем самым увеличив свой доход. Для тех, кто давно работал на себя, режим НПД стал возможностью выйти из тени и зарабатывать легально.
Будущее показало, что бизнес‑интуиция нас не подвела и нишу мы выбрали верно. Количество самозанятых в 2020 году составляло 2 млн и с каждым годом увеличивалось примерно на 3 млн человек. Сейчас самозанятых исполнителей уже более 12 млн.
Но потенциал рынка увидели не только мы — другие сервисы уже предлагали компаниям свои услуги по автоматизации документооборота при сотрудничестве с самозанятыми. Несмотря на это, спрос все равно был высоким. Так что мы скорее набросали идеи и ринулись в разработку. У Виталия как раз был подходящий клиент — строительная компания, которой нужно было выстроить систему управления исполнителями.
От идеи до запуска: как появилась Консоль
С командой из трех человек мы создали цифровое решение под строительную компанию. Я инвестировал в проект 10 млн рублей. Виталий отвечал за развитие бизнеса и знание строительного рынка. Никита взял на себя разработку.
Прототип платформы. Когда через три месяца мы презентовали клиенту прототип, оказалось, что ему это все не очень‑то и нужно. Мы поняли, что поторопились с разработкой вместо того, чтобы изучить рынок, узнать его боли. Как бы ни хотелось скорее начать продавать свой продукт, стоит оценить емкость и выяснить потребности рынка. Провести исследование аудитории, интервью с целевыми клиентами. Когда мы задались вопросом, а что на рынке вообще происходит, поняли, что клиентам нужно проводить платежи, выбивать чеки и автоматизировать документооборот.
Так что мы стали дорабатывать свой продукт, адаптировать под разные запросы, а не зацикливаться только на сфере строительства. Решили, что он должен быть универсальным — подходящим для любого бизнеса, который пользуется услугами самозанятых, ИП и физлиц на ГПХ.
Первые крупные клиенты. Еще через четыре месяца появились первые клиенты. В основном это были дружественные компании, у которых 30 и более исполнителей. Считаю, использовать личные знакомства как источник поиска клиентов — здравая рабочая стратегия. Очень сложно выйти на рынок с новым продуктом и сразу найти покупателей. Даже если холодные продажи показывают, что интерес есть, сразу покупать никто не готов. Хорошо, что на этом этапе у нас были знакомые, которые доверяли и решили внедрить наш продукт у себя.
Инвестиции. Первых инвесторов нашли тоже благодаря нетворку. Как я уже сказал, на старте я вложил 10 млн, но через полгода понадобились деньги на развитие. Я просто рассказывал о продукте везде, где мог: в соцсетях, на интервью, в СМИ. Откликались чаще те, кто знал меня еще по прошлому проекту. И неважно было, что он закрылся — инвест‑рынок мыслит иначе. Если ты сделал что‑то значимое и это было успешным, у тебя большие шансы повторить успех и избежать ошибок. Мы подняли раунд на 25 млн, которого хватило как минимум на год. Большинство первых бизнес‑ангелов остались с нами и в дальнейшем.
Рассылка: как вести бизнес в России
Пять полезных писем пришлем сразу после подписки. В них — бизнес‑идеи, готовые промпты для нейросетей, советы, как выбрать налоговый режим и получать пассивный доход
Конкурентный рынок и борьба за внимание клиентов
Когда мы зашли на рынок со своим готовым продуктом, на нем уже были три крупных игрока. Все они нас опережали, а от лидера рынка мы отставали в 4,5 раза по выручке. Но за три года мы нашли свою стратегию, поменяли подход к продажам, нарастили команду — и существенно оторвались от конкурентов.
Поиск стратегии продаж. Через год после старта у нас уже был отдел продаж, который наращивал выручку за счет холодных звонков. Глава отдела был в этом чемпион. Его стратегия заключалась в том, чтобы быстро собрать команду, пробежаться по рынку и собрать первые «плоды». Так мы вышли на выручку около 10 млн рублей в месяц. Но продавать вхолодную становилось все сложнее из‑за насыщенного рынка и конкуренции. Нужно было менять подход.
Новый директор по маркетингу предложил посмотреть на продажи системно. Для этого ввести много разных метрик и постоянно их отслеживать. Мы собрали кросс‑функциональные команды, которые с помощью дашбордов стали изучать показатели, своевременно выявлять отставание и реагировать на него.
Системно подошли и к маркетингу: создали специальный отдел, запустили сайт и журнал, стали работать с медиа. Развивали пиар, партнерскую программу, вебинары. Все это работало на узнаваемость бренда, помогло сформировать постоянный поток новых лидов. А еще, неожиданно для нас, хорошо сказалось на конверсии холодных продаж, ведь продавцам стало проще убеждать клиентов.
Конкурентные преимущества. В это время продукт тоже активно развивался. Большое конкурентное преимущество дало нам партнерство с Федеральной налоговой службой. У клиентов была потребность ставить исполнителей на учет в налоговой, выдавать чеки, платить налоги. Сейчас это все можно делать в банковских приложениях, а в 2020‑м никто этого не предлагал. Стало ясно, что без сотрудничества с налоговой не сможем двигаться дальше. Мы отправили заявку на сайт ФНС, прошли онлайн‑собеседование и удаленное тестирование сервиса — и получили токен. Теперь мы могли официально платить налоги за клиентов и подключать их исполнителей через приложение “Мой налог”.
Также по запросам клиентов мы подключили возможность проверять новых исполнителей через МВД и уведомлять ведомство о нерезидентах. Запустили маркетплейс для поиска исполнителей. Настроили службу поддержки исполнителей в режиме 24/7.
Для новых клиентов сделали бесплатную версию, где они могли попробовать все фичи, кроме платежей. Демоверсию не ограничили по времени — сколько хочешь, столько и пользуйся.
Таким образом, у конкурентов Консоль выигрывала за счет гибкой настройки платформы под каждую компанию. Мы предлагали возможность выстроить отношения между компанией и исполнителями так, как им комфортно: подписывать стандартный договор или договор по форме компании, группировать исполнителей по городу, проектам, отделам, массово редактировать задания и многое другое.
Выход на самоокупаемость. Через три года от запуска мы отказались от привлечения новых инвестиций, стали прибыльными. Для сравнения: выручка за первый год работы составила 40,1 млн руб, за третий — 454,6 млн руб (данные bo.nalog.ru ). В это же время выручка главного конкурента — 288,7 млн руб.
В Консоль смогли обращаться любые компании из сферы логистики, курьерских услуг, онлайн‑образования, клининга, IT, рекламы. Наша репутация стала работать на нас: чем больше клиентов, тем больше о нас узнают и рекомендуют друг другу.
Рост через продукт: эволюция платформы
В 2023–2024 годах рынок услуг по автоматизации работы с исполнителями плотно насытился конкуренцией. Мы наблюдали до половины конкурентных сделок. Проблема насыщенных рынков в том, что все компании выглядят примерно одинаково. Сложно создать принципиальное отличие. Сегодня у тебя появилась какая‑то новая функция — завтра она уже есть у всех. Нужно было выделяться.
Поиск позиционирования. Мы поняли, что важны не отдельные услуги, а продуктовая стратегия. Раньше мы развивали продукт реакционно — по запросам клиентов — и это работало. Но теперь нужно было сформулировать целостное предложение. В нашем случае этим предложением стала эффективная и законная работа с самозанятыми.
Для эффективной работы мы сделали мгновенную регистрацию на платформе через Т‑id. Если у исполнителя есть приложение Т-Банка, он авторизуется в Консоли в пару кликов. Заказчики могут создавать и редактировать договоры с подрядчиками прямо на платформе, а подписывать через Telegram‑бота. То есть, даже на ходу смогут подписать срочный акт или договор.
Для законного сотрудничества наши юристы разработали безрисковые шаблоны договоров. В них нет формулировок из трудового законодательства, а значит, нет рисков переквалификации гражданско‑правовых отношений в трудовые. Компания не получит за это штраф.
Еще в Консоли можно проверить статус исполнителя: не утратил ли он право оказывать услуги по самозанятости, является ли налоговым резидентом РФ. Если обнаружим проблему — заказчик получит уведомление о том, что сотрудничество с исполнителем несет риски.
Ребрендинг. Безопасность и эффективность — ценности, которые мы заложили в бренд компании. Для этого запустили масштабный ребрендинг: изменили логотип, дизайн сайта и приложения, скорректировали tone of voice техподдержки, прописали стратегию бренда и выпустили бренд‑бук. Нашим слоганом стал: «Эффективно. Законно. Теперь без “или”». Мы переосмыслили всю концепцию бизнеса и наконец ответили себе на вопросы: кто мы, что делаем и для кого.
Команда. С первого дня Консоль — распределенная удаленная команда. У этого подхода есть плюсы и минусы, о которых я часто рассказываю в СМИ. Главное, что благодаря удаленке мы можем нанимать лучших специалистов со всей страны. В Консоли отлажен поиск, найм и онбординг сотрудников. Рабочий график построен по московскому времени. Качество работы контролируем с помощью метрик.
Продукт у Консоли сложный и мы ждем от сотрудника большего результата. Для этого вводим понятные показатели: месячные и квартальные планы, OKR, прокси‑метрики, которые сотрудник должен выполнять еженедельно и даже ежедневно. Метрики есть и у разработчиков, и у менеджеров по продажам.
Для сплочения удаленной команды мы развиваем корпоративную культуру. Мотивируем сотрудников общаться в неформальной обстановке, проводим ежегодное выездное мероприятие в честь дня рождения компании. С помощью специальных инструментов — анонимных опросов, онлайн‑анкет — отслеживаем уровень удовлетворенности сотрудников своей работой.
Итоги за пять лет. Этим летом мы отмечаем 5 лет Консоли. Нас уже не трое, а 200 сотрудников, которые работают из разных городов и стран. Консоль давно не стартап, а быстро растущий бизнес, который в 2025 году достигнет миллиардной выручки.
У нас грандиозные планы на будущее — трансформироваться в экосистему продуктов для компаний, работающих с внештатными исполнителями. Большую ставку делаем на масштабирование продаж и маркетинга.
- 200+ человек в команде;
- 1100 подключенных клиентов;
- 1 млн самозанятых исполнителей;
- 859,9 млн годовой выручки.
Стратегия масштабирования продаж
Когда Консоль стала лидером рынка, казалось, что цель достигнута и расти уже некуда. Отдел продаж работает, выручка хорошая. Правда, продажи немного замедлялись, но на это влияли разные факторы: емкость рынка, вложения в маркетинг и так далее. Я не видел факторов для дальнейшего роста. Но оказалось, что они есть. Изменив подход к продажам, мы смогли масштабировать бизнес на высококонкурентном рынке.
Цели по росту прибыли. В 2022 году к нам пришел новый коммерческий директор, который поставил цель вырасти по выручке в три раза. Мы не поверили, что сможем этого достичь. Но действительно, валовые первые продажи выросли в три раза. Я еще помню время, когда на старте мы делали 10–20 продаж в месяц, а сейчас их 80.
При этом нужно понимать, что Консоль находится на очень конкурентном рынке. Кроме того, наш сегмент рынка самозанятых не растет кратно — по нашим оценкам всего на 30% в год. То есть, далеко не Эльдорадо. В этих непростых условиях мы к росту рынка нарастили первые продажи.
Стратегия роста продаж за счет эффективности менеджеров. Оказалось, что в людях скрыт большой потенциал, и нам нужно его добыть. Это и есть главный фактор роста продаж — эффективность менеджеров. Чтобы ее повысить, мы изменили подход к найму, обучению и оценке менеджеров.
В найме не было единых критериев подбора — руководитель нанимал менеджеров «под себя». Мы определили важные для нас качества успешного менеджера по продажам: эмпатия, любопытство, предыдущий успех, обучаемость, дисциплинированность. Затем определили систему метрик, по которым оцениваем эти качества. Далее организовали процесс, как применять эти метрики при найме менеджера.
Раньше менеджер по продажам делал все и сразу. Мы сузили зону ответственности менеджера и сфокусировали его на главном — привести нового клиента. Добавили мотивацию — ежемесячный бонус за определенное количество новых клиентов.
Внедрять это было сложно. Отдел продаж пришлось выстроить заново, провести обучение, привыкнуть к метрикам. В течение семи месяцев казалось, что мы стоим на месте. Но потом продажи резко пошли вверх. Это видно на графике.
Главный вывод здесь в том, что не стоит ждать быстрых результатов от изменений, внедрения новых стратегий. Внутренние процессы происходят незаметно и однажды они выстрелят. Эффективность менеджеров Консоли выросла в 8 раз. И это не предел, мы видим еще возможности для роста.
Выводы: конкуренция на растущем рынке как хороший сигнал
Сейчас Консоль находится на таком этапе развития, когда готова делиться опытом и знаниями с другими компаниями. Мы с удовольствием рассказываем об управлении удаленной компанией, корпоративной культуре и инструментах развития бизнеса. Делаем это в своих соцсетях и на внешних площадках.
Что можно взять другим стартапам из нашего кейса . Пройдясь по истории развития Консоли от стартапа до молодого бизнеса, я бы посоветовал предпринимателям:
- Не боятся конкурентов. Для растущего рынка конкуренция — хороший признак, который означает, что спрос есть.
- Не торопиться с выходом на конкурентный рынок, как это сделали мы в самом начале. За пять лет у нас существенно изменился подход к запуску новых направлений.
- Максимально использовать свой круг знакомств, чтобы найти первых клиентов и инвесторов.
- Не бояться сотрудничать с государством. Это может быть проще и удобнее, чем кажется. Наш опыт взаимодействия с ФНС был очень комфортным и продуктивным.
- Не искать универсальных решений. На каждом этапе развития компании хороши свои подходы. Когда мы только зашли на рынок, у нас очень хорошо сработали холодные продажи, которые со временем уступили место более системному и комплексному подходу работы с клиентами.
- Не внедрять стратегию там, где она не нужна. Потребность в системе со временем появится сама. Например, у нас поначалу не было продуктовой стратегии — мы просто шли за запросом клиентов и зарабатывали деньги.
Принципы масштабирования на конкурентных рынках. Предприниматели часто недооценивают ресурсы, скрытые в хорошо развивающемся бизнесе. Порой кажется, что сделали все возможное и расти дальше некуда. Но скорее всего, вы занижаете свой потенциал и при хорошем менеджменте сможете увеличить эффективность бизнеса не на десятки процентов, а в два, три, четыре раза.
Универсальных принципов масштабирования нет. Нужно постоянно экспериментировать, искать инструменты, подходы и стратегии, которые будут работать только у вас. И не ждать моментальных результатов.
В Консоли мы нашли такие концепции, которые помогают нам масштабировать продажи и управлять бизнесом в целом:
- Теория узких мест Элияху Голдратта — о том, как найти и устранить проблемы, которые сдерживают потенциал бизнеса.
- Концепция ускорения продаж Марка Робержа. Кратко, она о том, что для ускорения продаж необходимо эффективно использовать данные о клиентах, применять подходящие технологии для автоматизации и оптимизации процесса, а также активно привлекать новых потенциальных клиентов. Подробнее — в книге «Формула ускорения продаж: использование данных, технологий и входящей продажи — от 0 до 100 миллионов долларов».
Надеюсь, что путь Консоли поможет предпринимателям сэкономить силы, финансы и придаст сил. А если предприниматель чувствует в себе силы воплотить идеи по построению компании на растущем рынке, значит надо в рынок идти.
