Как системно строить партнерские отделы продаж
Практически в каждом из своих проектов или над которыми работал в рамках консалтинга, я уделяли отдельное внимание партнерским продажам и мягко говоря, съел на этом собаку. Казалось бы ничего сложного и все достаточно очевидно, но проваливались мы с командами на каждом этапе, от определения портрета партнера, до ситуации когда в проекте были законтрактованы практически все возможные партнеры из ниши, а продаж 0 рублей 0 копеек.
На основе всех ошибок, их исправления и как итог построения более 20 успешных партнерских отделов, я выработал своего рода алгоритм, который я надеюсь поможет вам минимизировать количество ошибок и быстрее дойти до роста выручки от партнерских продаж. Приступим.
Для начала разделим весь процесс на три этапа: создание, внедрение и сопровождение.
Создание партнерского отдела продаж
Первым этапом нам нужно определить кто наши потенциальные партнеры и разделить их по типам и сегментом.
Первый очевидный тезис — основной бизнес потенциального партнера должен быть комплементарен нашим продуктам или услугам. На этом этапе открываем доску или берем листок и начинаем рисовать комплиментарные направления бизнесов нашему. Итогом упражнения у нас получается список из 5‑10 ниш, в которых мы потенциально можем заполучить партнеров.
Вторым шагом делим наш список на технологических партнеров и реселлеров. В чем разница:
- Технологический партнер — это комплиментарный продукт или решение с которым необходима техническая интеграция нашего продукта. Работа с таким партнером сложнее и дольше, так как нужна разработка, но поток лидов в будущем от такого партнера более стабильный и высококонверсионный.
- Реселлер — это как правило комплементарные услуги нашему бизнесу, техническая интеграция не нужна (чаще всего просто не с чем интегрироваться) и партнер‑реселлер просто передает в нас лиды, это более быстрый тип партнера для старта, но более сложный в процессе сопровождения и как правило не очень стабильный в части эффективности.
Зачастую компании осознанно оставляют без внимания крупных потенциальных партнеров, мотивируя “ну мы слишком маленькие чтобы партнериться с ТОП‑компаниями и еще чтобы они на своей стороне делали с нами интеграцию”.
Пару лет назад я выводил на рынок один сервис облачной фискализации, когда мы начинали строить партнерство с крупнейшими банками в РФ у нас была выручка 20 тыс рублей в месяц и мало того что нас никто не знал как компанию, все наши партнеры уже были интегрированы с нашими конкурентами, но это не помешало нам за год проинтегрироваться со всеми, наладить стабильный поток заявок с конверсией в продажу более 50% а как итог один из этих банков и вовсе выкупил бизнес и теперь этот проект принаджлежит банку.
Третий шаг — составление шорт‑листа партнеров в делении по типу (технологический / реселлер) и отрасли. Итогом шага — у нас есть перечень из 30‑50 компаний с которыми мы должны стать партнерами. На этом этапе шорт‑лист нужно приоритизировать по принципу:
- Куда идем в первую очередь (технологические или реселлеры).
- Потенциальный объем лидов от партнера (отталкиваемся от размера бизнеса потенциального партнера, данные есть в открытых источниках и плюс вероятнее всего невооруженным взглядом видно кто крупный игрок а кто не очень).
Четвертый шаг — кто наш ЛПР в партнере, в зависимости от типа и размера партнера, нам нужно разговаривать с разными людьми. Причем важный момент, чаще всего человек с кем мы начинаем диалог и договариваемся о сотрудничестве и человек с кем мы ведем коммуникацию по сопровождению партнера, операционным вопросам и совместным активностям, это два разных человека. Но про это подробнее поговорим в путнике переговоры и сопровождение.
Таким образом, несложными манипуляциями мы получили первый вариант дорожной карты внедрения партнерского отдела продаж. Теперь чуть сложнее, создание и упаковка самой партнерской программы. Эти этапы мы разделим на бизнес‑условия, бизнес‑процессы и структуру отдела / направления.
Рассылка: как вести бизнес в России
Пять полезных писем пришлем сразу после подписки. В них — бизнес‑идеи, готовые промпты для нейросетей, советы, как выбрать налоговый режим и получать пассивный доход
Бизнес‑условия
Второй и третий очевидный тезис сразу: потенциальные партнеры, как и мы, занимается бизнесом и им, как и нам, нужна понятная выгода от сотрудничества.
Вероятнее всего мы не первые из наших конкурентов кто приходит к партнеру с предложением сотрудничества. Таким образом нам нужно дать партнеру понятную выгоду от сотрудничества и вдобавок быть более привлекательными относительно конкурентов.
Деньги. Первый эшелон партнеров мы можем мотивировать и закрыть на сотрудничество за счет выплаты партнерского вознаграждения. Ключевой оффер в партнера — мы точка дополнительной монетизации его клиентской базы. Забираем в упаковку партнерской программы.
Но как ни странно и как показывает моя практика, далеко не всем партнерам интересны деньги, в некоторых моих кейсах партнеры еще на этапе переговоров отказывались от партнерского вознаграждения…если не деньги, то что‑то другое, правильно. Таким партнерам важнее конечные условия для их клиентов и уровень удовлетворенности нашим решением / продуктом / обслуживанием. Для такого типа партнером мы предлагаем делать скидку для клиентов в размере партнерского вознаграждения, которые будут приходить от них. Забираем в методичку для менеджеров при работе с партнерами.
Обратные лиды (win‑win). Опасная история, практически все потенциальные партнеры будут просить и ждать лидов в ответ. Опасность заключается в том, что если мы пообещаем всем передавать лиды, у нас их точно не хватит и очень скоро такие партнеры отвалятся.
Такой запрос важно отработать на этапе переговоров и презентации нашей партнерской программы, чтобы не давать ложных ожиданий партнеру и не отказывать ему, ссылаемся на подход win‑win: “Безусловно, мы готовы передавать лиды, более того, мы уже передаем их вашим коллегам по цеху с которыми работаем в двустороннем формате, они передают нам и мы соответственно передаем им, такая схема может работать и с вами после старта работы, мы можем гибко управлять трафиком лидов от нас в партнеров, в зависимости от входящего потока от конкретного партнера”. Забираем в методичку для менеджеров при работе с партнерами).
Бизнес‑процессы
При старте работы с партнерами, нам нужно иметь на своей стороне упакованные бизнес процессы в части схем передачи лидов, отчетность перед партнерам по продажам, схема движения средств и выплата партнерских вознаграждений (если таковые есть). Уровень проработки и прозрачности бизнес‑процессов в свою очередь может стать дополнительным преимуществом перед нашими конкурентами, которые уже “сидят” в партнере.
Схема передачи лидов. Несомненно будет отличаться в зависимости от типа партнера, реселлер или технологический партнер.
Отчетность по продажам. Чем детальнее и своевременно мы будем передавать или обновлять информацию для партнера, тем удовлетвореннее он будет. Это в свою очередь напрямую влияет на эффективность партнера. (Для оптимизации работы партнерского отдела я чаще всего использую подход “пиратских метрик” AAARRR, это методология из продуктового менеджмента и достойна отдельной статьи).
Движение средств. При упаковки партнерской программы нужно предусмотреть различные схемы, когда конечный клиент платит напрямую нам, а мы уже выплачиваем вознаграждение партнеру, когда конечный клиент платит напрямую партнеру, а партнер уже выплачивает раз в отчетный период всю сумму за вычетом своего вознаграждения нам, когда партнер работает по схеме White label.
Таким образом, упаковка партнерской программы — это не просто ее описание на сайте и в презентации для партнера, это в том числе и внутренние регламенты и процедуры, которые партнер не видит, но очень сильно ощущает.
Уровни партнерских программ. По ходу работы у нас будут появляться ТОП‑партнеры, середнячки и малыши по объемам продаж, правильная и эффективная партнерская программа должна обязательно включать в себя уровни, которые должны отличаться по партнерским условиям, сопровождению и т.д., но мы сейчас только строится партнерское направление и будем придерживаться закона Гаала — любая сложная работающая система, изначально простая работающая система, поэтому внедрение уровней оставим на более поздние этапы.
Структура команды
Четвертый очевидный или уже не такой очевидный тезис — партнерское направление это не отдельная, самостоятельная бизнес‑функция, а кросс‑функциональная команда, которая объединяет в себе отдел маркетинг, отдел продаж, техническую поддркжку, производство или разработку (в зависимости от нашего бизнеса).
При этом, лид‑менеджер направления должен быть выделенным и на старте наделен двумя функциями, хантера и фармера. Да, как показывает практика при запуске партнерского отдела, эти функции лучше не делить а объединить в одном человеке, у такого подхода есть свои плюсы и свои минусы. Из плюсов, у партнера выстраиваются личные взаимоотношения с одним менеджером от первого зума до последующего сопровождения, это всегда позитивно сказывается на эффективность работы, из минусов — пропускная способность каждого менеджера конечна, рано или поздно такой менеджер “набьет” себе портфель из партнеров и будет работать только с ними, на привлечение новых у него просто не будет хватать времени и в отдел нужно будет нанимать новых (а хороших менеджеров по работе с партнерами на рынке нет уж и много, уж поверьте).
Итак, мы определили и приоритезировали наших потенциальных партнеров, упаковали во вне и во внутрь партнерскую программу, описали структуру команды и процессы в кросс‑функциональной команде, можем переходить к этапу внедрения партнерского направления.
Внедрение
Процессы внедрения: поиск и выход на ЛПР, переговоры и согласование условий, партнерское соглашение, ко‑маркетинговые активности.
Мы пропустим в этой статье достаточно очевидные и скорее рутинные процессы знакомые любому бизнесу и менеджерам поиска, выхода, проведения переговоров. Статья в конце концов не методичка по продажам а некий алгоритм построения партнерского отдела. А сфокусируем мы наше внимание на ключевом показателе — что происходит после согласования взаимодействия, всех процессов и подписания партнерского соглашения.
Согласовали все с ЛПРом в партнере, ЛПР доволен и заряжен, договор подписан, обучение его команде по нашему провели, неделя — тишина, две, месяц — нет лидов. Уверен что многим знакомая ситуация.
Я долго с этим разбирался, даже будучи внешним трекером, привлекал другого внешнего трекера (без имен, но очень известного в России) чтобы пофиксить эту проблему. В решении на самом деле нет ничего сложно. Для начала давайте поймем почему так происходит:
- Мы замотивировали ЛПРа (часто это собственник бизнеса или ceo), он мыслит категориями выручки бизнеса и дополнительная монетизация ему нравится. Но продавать нас должны менеджеры, руководители продаж и коммерческие директора, у них другая, личная мотивация и из‑под палки, “потому что сказали”, продажи не полетят.
- У менеджеров нашего партнера есть свои фокусные продукты, в которых они разбираются и которые понимают, даже проведя обучение по нашему продукту, менеджеры не станут экспертами в продукте а значит не смогут качественно его презентовать но и это не основной стопер. Страх не ответить на уточняющий вопрос, не отработать возражение и как следствие показаться некомпетентным в глазах клиента, вот ключевой стопер.
Но что с этим делать? Тоже ничего сложного:
- На этапе согласования с ЛПРом нужно получить разрешение “ходить напрямую в его отдел продаж” и согласовать дополнительную (прямую от нас) мотивацию менеджеру.
- Договориться о доступе к клиентскую базу (да, об этом сложно договориться, но есть ходы). В некоторых кейсах мы просто “высаживали” отдельного менеджера в офис к партнеру и он фактически работал в партнере, однажды мы даже официально устраивали менеджера к партнеру и возмещали партнеру затраты на его зарплату (да, так тоже можно).
- Согласовать ко‑маркетинговые активности по клиентской базе партнера, рассылки, вебинары, чек листы. Так мы получим почти прямой доступ в базу и нивелируем страх менеджера партнера презентовать нас.
Выводы и тезисы
Системный подход к построению партнерских продаж даст свои плоды в любом случае, какого бы объема ваш бизнес не был (стартап или корпорация). Ключевое слово — системный.
Запартнериться можно с абсолютно любой компанией
Количество партнеров в портфеле — полностью управляемая метрика, количество лидов в среднем от партнера — косвенно управляемая метрика а метрики оптимизируются с конца, нет смысла заключать соглашения со всеми играми ниши, пока мы не научились эффективно с ними работать и “выкручивать” показатель кол‑ва входящих в нас лидов.
