«Лидер, менеджер, предприниматель»: почему мидл‑специалисты не растут и как это исправить
Переход из мидл‑специалиста в сеньоры — сложная задача, к которой немногие готовы как профессионально, так и личностно. Как показало исследование Gartner о приоритетах HR‑руководителей, проведенное в 2023 году, 82% из опрошенных согласны с тем, что менеджеры не готовы руководить изменениями, а также 59% собираются увеличивать инвестиции в обучение менеджеров. На российском рынке ситуация усугубляется отсутствием традиции системного развития кадров и менеджмента талантов, что на сегодняшний день начинает меняться — всё больше руководителей делают акцент на обучении сотрудников как при помощи менторства, так и посредством корпоративного образования.
Чего не хватает мидлам, чтобы стать сеньор‑специалистами? Какими навыками должен обладать сеньор? Как организовать системный процесс обучения кадров? Этим текстом я хочу ответить на данные вопросы и наметить перспективы для взаимодействия EdTech и HR tech в рамках комплексного развития и управления обучением как отдельных специалистов, так и целых команд.
Движение вверх: чего не хватает мидлам и как им не помогает рынок
Я видел много кейсов, когда люди, проработавшие в компаниях 15‑20 лет — прошедшие путь от разработчика до директора направлений — впитывали в себя ДНК этих компаний, что очень сильно ограничивало их взгляд на бизнес и гибкость. Такие специалисты хороши в том, чтобы настраивать и управлять бизнес‑процессами в одном месте, но практически бесполезны, когда дело касается смены контекста — тут подсвечивается факт того, что они на самом деле не являются топ‑менеджерами. Это одна из ключевых причин, почему мидлы, которые уже дошли до точки, где нужно переходить на более высокий уровень, ему не соответствуют.
Я могу назвать это недостатком насмотренности, которая разбивается на три ключевых фактора или набора навыков. Это понимание бизнес‑процессов, менеджерские навыки и лидерские навыки. Часто бывает так, что что‑то из этого есть, а остального нет — я сам встречал немало лидеров‑плохих менеджеров или хороших менеджеров, которые не понимают ничего в бизнесе. Ключевым является именно комплекс из трех компонентов.
Почему для этого так важен кросс‑контекстуальный опыт? Мы все помним расцвет популярности MBA программ, когда даже после 1 месяца обучения в другой стране мог кардинально измениться взгляд на организацию бизнеса со стороны топ‑менеджмента. Проблема большинства средних менеджеров состоит в том, что они замкнуты внутри своих департаментов или компаний, не имея широкого и гибкого скилл‑сета для работы с разными типами бизнесов. Это тормозит их развитие и не дает возможности для роста в принципе или для роста за пределами этой компании, что в сущности означает реальное превращение в сеньор‑специалиста — когда человек может показать результат, находясь в незнакомой среде.
Многие из тех, кто действительно достиг этого уровня, обрели адаптивность через «скачки» по разным компаниям. Для меня, как работодателя, это конечно риск — такой человек может быстро уйти. Но выигрыш от этого специалиста значительный, поскольку можно полагать, что новаторство и эффективность его подходов протестирована через переход от контекста к контексту. Но что делать, если человек не хочет менять работу каждые два года?
Здесь возникает задача перед образованием — каким образом обеспечить изучение разных бизнесов, кейсов и процессов, а также научить сотрудников мыслить и действовать системно. «Обучайте их, предлагая им решать реальные проблемы компании и работая в межфункциональных командах» — пишет executive‑коуч и преподаватель Университета штата Нью‑Йорк Лорен Марголис.
Российские и международные компании долгое время решали проблему кадров методом аутстаффинга, что, с моей точки зрения, стало одной из серьезных проблем в том числе и для культуры воспитания кадров. Подход, в котором HR‑вопросы воспринимаются как нечто несущественное, как лишняя «волокита», в своей основе является неустойчивым и некачественным, при этом очень дорогим. Именно такие «ленивые» стратегии дистанцирования от сотрудников и есть одна из причин, почему аутстаффинг настолько популярен. А это, в свою очередь, объясняет, почему сейчас в России ИТ‑рынок не воспитывает лидеров.
Здесь очень важна менторская функция руководителя, который возьмет за руку этого сотрудника и поведет туда, где он сможет раскрыться и задуматься о чем‑то большем, нежели о своих рутинных задачах. Поэтому тьюторские и менторские программы набирают популярность, т.к. стало понятно, что перекладывание ответственности дает результат на месте, но лишает рынок — как коллаборативную экосистему — потенциально очень сильных менеджеров.
Еще один важный аспект для развития лидера — это академическая эрудиция. Часто люди, работающие в ИТ, не имеют хорошего фундаментального образования. Было время, когда нужны были быстрые и утилитарные решения, поэтому навыки критического и абстрактного мышления, а также культурная просвещенность были совершенно не важны, нужно было выдавать результат.
Сейчас мы находимся на пороге больших изменений в индустрии — наступает время людей, которые умеют формулировать идеи, придумывать как их воплотить через управление командой и приносить результаты. Каким образом лидер может заинтересовать команду, если он ничем не интересуется и не понимает историю — как историю идей, так и науки, искусства, технологий, дизайна и так далее? Поэтому новый лидер — это человек, который постоянно развивается не только как менеджер, но и как человек, идеи которого могут что‑то поменять.
Свести мосты: как должно быть устроено обучение для мидлов
Говоря об обучении мидлов, важно заметить, что это развитие уже работающего специалиста. В мире уже утвердилась точка зрения о том, что работа с персоналом должна быть организована по системе управления талантами. Со стороны найма, это стратегия привлечения специалиста, который подходит компании с точки зрения культурного кода и потенциала для роста — то есть уже на этапе отбора человек рассматривается как ценный ресурс, в который компания готова вкладываться. Затем важна интеграция leadership программ, в которых обучение и менторство направлено не просто на то, чтобы мидл хорошо выполнял задачи и достигал целей компании, а развивался в лидера.
В пример можно привести бизнес‑туры в другие страны — у меня самого был такой опыт, и я считаю, что это стало важной точкой в моем развитии как бизнесмена и руководителя. Здесь весомую роль играет понимание процесса нетворкинга и посещения профессиональных мероприятий, таких как конференции. Мидл должен учиться, как к ним готовиться, планировать, с кем стоит познакомиться и на какие мероприятия сходить, исходя из его задач и интересов. Обобщая, можно сказать, что мидлам необходимо понять, что для роста нужно нормализовать процесс обучения — даже если кажется, что учиться не нужно, это не так. Обучение — это обязательство и часть профессионального развития.
Цифровая трансформации компаний привела к тому, что обучение занимает одну из центральных позиций с точки зрения работы с сотрудниками. Бизнесы понимают, что им нужно создавать внутренние модели обучения, где сотрудники могли бы получать знания от разных источников извне — в частности, обо всем, что касается новых технологий и искусственного интеллекта. Например, исходя из опыта Skillbox — когда мы создавали Lerna, в основе лежал именно этот запрос — компаниям нужна была платформа, где будут собраны разные образовательные продукты от разных «поставщиков» в ИТ‑образовании.
Вместо того, чтобы заключать контракты с 50‑ю учебными заведениями, эта платформа была задумана как возможность прямого доступа к обучающим курсам. Сейчас она представляет собой EdTech + HR tech проект с 1000+ курсов. С одной стороны, она позволяет управлять процессом обучения сотрудников, проводить тестирование, назначать курсы и устанавливать правила компенсации, а также развивает просветительские направления для HR‑специалистов, конференции и телеграм‑каналы по специализированной тематике. А с другой стороны, это инструмент интеграции между онлайн обучающими платформами и компаниями.
Суммируя, хотелось бы отметить основные характеристики образовательного сервиса, которые показывают, как можно успешно синхронизировать EdTech и HR tech решения:
- массовость: широкая матрица продуктов под разные компании и запросы;
- HR‑кабинет: позволяет следить за процессом обучения сотрудников и может быть интегрирован во внутренние платформы компании;
- тестирование: платформа служит инструментом тестирования сотрудников и анализа результатов;
- микро‑обучение: можно обучить сотрудников конкретному навыку, что обеспечивает их актуализацию;
- широкий спектр продуктов: помимо «скилловых» курсов, есть программы, направленные на общее развитие.
Таким образом, с учетом всеобщей цифровизации и стремительно меняющихся обстоятельств, обучение сотрудников как никогда является одной из ключевых задач для поддержания темпов роста бизнеса и совершенствовании процессов. И лучше, когда для этого есть специализированные сервисы.
А вы как считаете, что тормозит мидл‑специалистов в карьерном развитии?