Сотрудники‑стейкхолдеры: как эта парадигма позволяет бизнесу расти

Когда бизнес задумывает изменения — будь то продукты для клиентов или для внутреннего использования, — мнение работников компании часто остается за скобками. Все важные решения принимает топ‑менеджмент, иногда — с учетом экспертизы исполнителя. Особенно это касается процесса разработки, который для рядовых сотрудников может быть «чёрным ящиком», в котором трудно разобраться, если ты не из ИТ.

При этом пользоваться новым приложением, возможно, придется именно персоналу компании, который чаще всего контактирует с клиентами и может дать много полезных инсайтов, чтобы решение потом не пришлось переделывать. Как вовлечь работников в процесс создания продуктов — и какие выгоды это может принести?

Роль сотрудников как ключевых стейкхолдеров

Персонал ежедневно находится на передовой: работает с продуктами компании, взаимодействует напрямую с клиентами, знает обо всех узких местах в процессах и сам сильно влияет на результаты. Особенно это чувствительно для офлайн‑бизнеса.

Например, топ‑менеджмент решает внедрить важную фичу, а она по непонятным причинам не работает. Тогда он идет к персоналу и узнает, что же не так. И в этот момент рождаются интересные инсайты, повышающие бизнес‑результаты. Когда команда red_mad_robot работала над приложением World Class, появилась проблема с покупками абонементов внутри него: продаж было мало, что странно — ведь это удобно сделать именно через цифровой сервис.

Если говорить про повышение ценности продуктов для клиента, то сотрудники тоже могут подсказать что‑то, не лежащее на поверхности. Конечно, всегда есть вариант спросить самих покупателей. Но команда может дать ответы значительно быстрее и без лишних затрат. Например, администратор знает, что чаще на услуги записываются через WhatsApp, потому что в приложении это по какой‑то причине делать неудобно. Его доверительные отношения с посетителями дают много полезной информации и глубинных инсайтов для бизнеса — проблема выходит на поверхность, и ее легче решить.

Как пробудить инновационный потенциал персонала

Окей, сотрудник‑стейкхолдер — это хорошо. Но как вовлечь его в процесс, ведь первое, о чем он подумает: «А зачем мне это?». Участие в разработке или улучшении продукта накладывает дополнительную ответственность и занимает время.

Важно донести, что это не просто разговоры для галочки. Объяснять детально, для чего это нужно и как повлияет на их работу и клиентов. И что их идеи будут активно защищать перед теми, кто принимает финальные решения. Если они дойдут до этапа реализации, обязательно рассказать человеку. Так, один из фитнес‑директоров мечтал, чтобы в мобильном приложении появился раздел с врачами спортмедицины. Когда появились макеты, мы поделились с ним наработками. Обещали — сделали.

На этапе проектирования, конечно, работают и опросы. Важный момент — быстро наладить коммуникацию персонала с цифровой командой. Потому что многим кажется, что до разработчиков не достучаться. Тут нужно хорошо выстроить обработку обращений и комментариев. В итоге демонстрация открытости, принятие идей приводят к тому, что сотрудники начинают сами проявлять инициативу и сигнализировать о каких‑то сбоях или неоптимизированных местах. Это серьезно повышает качество продуктов, часто не требуя больших ресурсов.

Укрепить и сохранить: вовлеченность в долгосрочной перспективе

Любой бизнес сейчас сталкивается с переменами во внешней среде, на рынке. При этом в нестабильной ситуации на первый план выходит сохранение главного актива компании — сотрудников. Парадигма, в которой сотрудники являются стейкхолдерами компании, хорошо работает на эту задачу.

В World Class мы принесли практику создания дайджестов. Команда регулярно получает информацию о показателях: как выросла компания, что было сделано. И это рассылается не только топ‑менеджерам, но и рядовым сотрудникам.

Важно делать работу сотрудников с клиентами более эффективной. Например, создать серию коротких роликов о том, как работают разные функциональности приложения. Во‑первых, так они сами смогут легко получать информацию. А во‑вторых — быстро отвечать на вопросы клиентов, потому что всё под рукой.

Это хороший инструмент для вовлечения команды разработки в продукт. У них тоже должна быть мотивация и ощущение причастности к процессу и бизнесу. Технической команде нужно рассказывать, каковы цели, зачем бизнес туда идет и чего все вместе достигли. Тогда сотрудники начинают думать: «А как бы спроектировать и реализовать фичу, чтобы справиться с этой проблемой?». В итоге ИТ‑специалисты принимают решения не для того, чтобы просто сделать, а для того, чтобы качественно закрыть какую‑то потребность и достичь бизнес‑целей.

Здесь можно ввести регулярные встречи, работать с бэклогом, собирать идеи и погружать в бизнес‑процессы. Разработали фичу — через пару недель показываете дашборды, как выросли конверсии или другие показатели. Рассказываете, как изменения восприняли пользователи и собираете гипотезы, как еще можно развить функциональность.

Один раз стейкхолдер — навсегда стейкхолдер?

Однако добиться описанного выше эффекта удается только в том случае, если практика вовлечения всей команды внедрена на уровне философии компании и применяется регулярно.

Чтобы поддержать процесс, запускайте качественные и количественные исследования среди персонала. Спрашивайте их мнение: чего они хотят, что не устраивает. Когда это происходит на регулярной основе, то скепсис уходит, команда действительно начинает интересоваться развитием бизнеса и предлагает свои идеи.

Проводите исследования и интервью с экспертами внутри. Например, для World Class команда red_mad_robot делала исследование по нейротехнологиям для фитнеса — мониторингу ментального состояния. Для него набрали тренерский состав из разных юнитов. Один из участников, врач спортивной медицины, рассказывал подробно, почему очень важно, как себя чувствует клиент. Получилось и отличное интервью, которое поможет улучшить продукт, и инструмент для вовлечения сотрудника.

Инициируйте воркшопы, чтобы рассказать о нововведениях и сделать команду важной частью процесса. Например, сотрудникам ресепшена может быть полезно знать, что умеет и как работает мобильное приложение компании, чтобы уметь ответить на вопросы клиентов, предложить воспользоваться новыми функциями или объяснить, почему в приложении что‑то не работает, и направить запрос в соответствующий департамент. Небольшого гайда о работе продукта достаточно.

По нашему опыту, чем больше мероприятий вы проводите для улучшения связи «компания‑продукт‑сотрудник», тем эффективнее люди работают с клиентами — и, в дополнение к этому, они превращаются в надежных союзников бизнеса.