Цепь поставок для CEO: Наталья Корой о том, как сделать логистику активом, а не проблемой

Я побеседовал с Натальей Корой — топ‑менеджером с колоссальным управленческим опытом и стратегическим видением цепей поставок. Сейчас Наталья возглавляет “СОЮЗ‑22”, а сотрудничать мы начали, когда она была генеральным директором масложирового бизнеса “Русагро”, куда моя команда LAMACON пришла делать проект по моделированию цепей поставок. Генеральные директора иначе смотрят на цепь поставок, для них это, в первую очередь, не маршруты и поставки, а стратегический актив компании. Я расспросил Наталью о том, как выстроить управление цепью поставок именно с точки зрения CEO, почему стратегия больше не может существовать в виде единственного плана, как генеральному директору смотреть на цепи поставок через призму прибыли и почему интуиция руководителя нуждается в проверке цифрами.

От стратегии как единого плана — к стратегии как набору сценариев

Наталья, нашу беседу хочу начать с вопроса, который уже несколько лет не теряет актуальности: большинство компаний фактически живут в условиях непрерывной неопределенности. Возможно ли в таких условиях долгосрочное планирование?

На мой взгляд, стратегия необходима всегда. Но важно понимать, что стратегия — это не документ, который однажды написали и обязаны выполнить при любых обстоятельствах. Скорее это понимание того, кем компания «хочет стать, когда вырастет» и к какой точке нужно прийти в будущем.

Сложность в том, что внешняя среда меняется слишком быстро, чтобы рассчитывать на реализацию единственного сценария. Поэтому для меня как для CEO стратегия всегда была связана не с одним планом действий, а с набором возможных сценариев развития событий.

Именно поэтому сценарное моделирование становится не вспомогательным инструментом, а частью стратегического управления. Его задача не предсказать будущее, а подготовить компанию к нескольким возможным вариантам будущего одновременно.

Что помогает сохранять управляемость бизнеса, когда изменения становятся нормой?

Прежде всего прозрачность. Причем не только внутри компании. Чем лучше руководитель понимает, что происходит у поставщиков, на производстве и у клиентов, тем быстрее он может реагировать на изменения и тем качественнее становятся решения. То есть важна просматриваемость всей цепи.

Второй важный фактор — способность команды принимать решения быстро и в условиях неполной информации. На практике кризисные ситуации редко оставляют время на идеальный анализ. Поэтому в компании должны существовать понятные принципы и алгоритмы, позволяющие действовать быстро даже тогда, когда данных недостаточно.

Еще один важный момент — стремление к упрощению. Очень часто компании пытаются управлять сложностью дополнительной сложностью: новыми регламентами, дополнительными согласованиями, новыми уровнями контроля. Но в условиях высокой неопределенности устойчивее оказываются те системы, которые проще устроены.

Наконец, многое зависит от способности команды видеть в кризисе не только угрозу, но и возможность для поиска новых решений. В любой сложной ситуации можно сосредоточиться на причинах проблемы, а можно искать способы адаптации. И именно второй подход обычно позволяет компании проходить через турбулентность, став сильнее, чем она была до нее.

Почему CEO смотрит на цепочку поставок иначе, чем логист

Мы совместно реализовали несколько проектов по дизайну цепей поставок в агросекторе. Что эта отрасль позволяет понять о роли цепей поставок в управлении компанией?

Агробизнес очень наглядно показывает разницу между операционным и стратегическим взглядом на логистику.

Во многих компаниях логистика воспринимается как функция, которая должна обеспечивать выполнение бюджетных прогнозов. Соответственно, любое отклонение транспортных расходов на 10‑15% автоматически воспринимается как проблема. Для логистического подразделения это вполне понятная логика. Но именно эти решения могут привести к тому, что с точки зрения общей маржинальности твоего бизнеса у тебя будет глобальная просадка. Поэтому генеральный директор должен смотреть на ситуацию шире.

Поэтому ситуация, которая выглядит, как перерасход логистического бюджета, с точки зрения бизнеса может оказаться абсолютно правильным решением.

Если дополнительные транспортные расходы позволяют быстрее закупить необходимый объем сырья, сохранить загрузку производства и защитить маржу компании, то оценивать такое решение исключительно через стоимость перевозки было бы ошибкой. Именно поэтому я всегда считала, что логистика — это не статья затрат, а актив бизнеса.

Какие ошибки чаще всего совершают компании при управлении цепями поставок?

Главное я уже сказала — если относиться к логистике просто как к бюджету, который надо экономить, ты проиграешь. Еще многие проблемы возникают из‑за попытки оптимизировать отдельные элементы системы вместо того, чтобы смотреть на цепочку целиком. Должна быть очень хорошая связка между закупщиками, коммерсантами, которые продают уже готовую продукцию, производством и логистикой. И понимание общей цели — маржинальности бизнеса.

Или, например, компании часто внимательно анализируют участок цепи между распределительным центром и клиентом, но гораздо меньше внимания уделяют первому плечу поставок. Особенно если речь идет об элеваторах, площадках хранения или промежуточной инфраструктуре. При этом именно на этих участках может формироваться значительная часть общей себестоимости.

Еще одна распространенная проблема связана с тем, что бизнес не видит свои «бутылочные горлышки». В любой сложной цепочке существуют ограничения, которые не всегда очевидны. Где‑то узким местом становится приемка сырья. Где‑то не хватает сушильных мощностей. Где‑то неправильно расположены элеваторы. Где‑то ограничением выступает транспорт.

А до тех пор, пока компания не увидит систему целиком, она зачастую не понимает, какой именно элемент влияет на экономику бизнеса сильнее всего. В этом смысле моделирование цепочки поставок помогает найти не просто логистическую проблему, а ограничение, которое влияет на прибыльность всей компании.

Инфраструктура как стратегический актив

После перестройки экспортных потоков многие компании были вынуждены заново выстраивать логистику. Какие проблемы остаются наиболее актуальными сегодня?

На мой взгляд, главная проблема по‑прежнему связана с инфраструктурой.

Россия обладает большой территорией, а производство сельскохозяйственной продукции распределено по разным регионам. При этом значительная часть экспортной инфраструктуры исторически создавалась под другие типы грузов и другие объемы перевозок.

В результате практически на каждом участке цепочки возникают ограничения. Речь идет не только о портах. Это и емкости хранения, и железнодорожная инфраструктура, и специализированный подвижной состав. Не хватает цистерн, хопперов (прим. саморазгружающийся бункерный вагон для сыпучих грузов) для перевозки зерна и продуктов переработки, не хватает мощностей для перевалки.

Если компания понимает, что в случае необходимости ей придется переориентировать поставки на другой терминал или другой способ доставки, недостаточно просто знать о существовании такой возможности. Нужно заранее выстроить отношения с партнерами, протестировать процессы, заключить необходимые договоры и поддерживать этот маршрут в рабочем состоянии. Вот, например, ты не находишь слотов в привычном терминале отправки — и нужно в Китай отправить масло каким‑нибудь другим способом. А масложировая отрасль — это непрерывное производство, и любой простой логистических мощностей приводит к остановке завода, и эту упущенную выгоду потом не вернешь. И если у тебя не проработан весь альтернативный маршрут изначально, быстро это сделать невозможно.

Где в таких условиях проходит граница между собственными активами и аутсорсингом?

Для меня здесь действует достаточно простой принцип: все, что является стратегически важным и одновременно дефицитным ресурсом, желательно контролировать самостоятельно.

Например, если речь идет о портовых мощностях или емкостях хранения в портах, такие активы напрямую влияют на устойчивость бизнеса. То же касается цистерн или зерновозов.

Возьмем зерновозы. Их максимальная потребность возникает в период уборочной кампании. Ни один внешний оператор не будет держать значительный резерв техники, которая большую часть года окажется невостребованной. С его точки зрения это неэффективно. Поэтому переработчику важно иметь хотя бы часть собственного парка. Не обязательно весь объем перевозок, но критически важную долю, которая позволит обеспечить стабильную работу даже в условиях дефицита транспорта.

В то же время далеко не все активы требуют владения. Склады общего назначения или стандартные транспортные услуги зачастую эффективнее развивают специализированные операторы. Здесь рынок уже обладает достаточной экспертизой и масштабом.

От решений «на кончиках пальцев» к решениям на основе данных

За последние годы компании активно инвестировали в цифровизацию. Где сегодня цифровые инструменты дают наибольший эффект?

Здесь мне кажется важным разделять операционный и стратегический уровни цифровизации. Для условного директора по логистике, конечно, значима эффективность операций. На операционном уровне речь идет о маршрутизации, слотировании, роботизации, автоматизации ежедневных процессов. Эти решения уже стали своего рода гигиеной бизнеса. Без них сложно представить современную компанию.

Но для генерального директора особый интерес представляет стратегический уровень.

Погрузившись в процессы цифровизации в агросекторе впервые, я была удивлена, сколько там на самом деле чистейшей математики. Очень многие решения так или иначе оцифровываются и поддаются счету.

Тем не менее, некоторые цифровые проекты так и не достигают ожидаемых результатов. Почему?

Цифровизация редко проваливается из‑за технологий. Мне нравится такая фраза, что цифровизация — это некий эфир. И этот эфир существует в компании только потому, что кто‑то запрашивает и применяет те или иные данные. Как только руководители перестают принимать решения на основе той или иной системы и данных, они начинают постепенно терять ценность и умирать.

Есть и другая проблема. Очень часто сотрудникам объясняют цифровизацию через абстрактную эффективность бизнеса. Но человеку сложно вовлечься в проект, если он не понимает, как именно изменения повлияют на его собственную работу. Когда сотрудник слышит, что новый инструмент позволит ему отказаться от ночной маршрутизации, сократить ручные операции или избавиться от двойного ввода данных, он начинает воспринимать проект совершенно иначе.

Наконец, довольно часто компании пытаются цифровизировать процессы, которые сами по себе плохо организованы. В результате технология не упрощает работу, а добавляет новые обязанности. Это почти неизбежно вызывает сопротивление.

Насколько руководители готовы доверять цифровым инструментам при принятии решений?

На самом деле, противоречия между опытом и аналитикой на данных нет. Многие собственники и генеральные директора действительно принимают решения интуитивно. Это решение на кончиках пальцев: иногда не понимаешь, почему ты это делаешь, но ты чувствуешь, что так делать правильно. И нужно признать, что эта интуиция нередко оказывается верной. За годы работы человек накапливает огромный объем знаний, который невозможно полностью формализовать.

В конечном счете CEO отвечает не просто за принятие решений, а за снижение риска крупных ошибок. И чем выше стоимость решения, тем важнее иметь возможность проверить его не только опытом, но и цифрами.

Поэтому сегодня управлять исключительно «на кончиках пальцев» уже недостаточно. Но и заменить управленческий опыт математикой невозможно. Наиболее сильные решения рождаются там, где интуиция руководителя и аналитика работают вместе.