Блеск и нищета стратегических сессий
Предприниматели тратят часы и дни на стратегические сессии, которые в итоге не приносят реального эффекта. Психолог объясняет, почему 90% таких встреч оказываются профанацией и как построить бизнес‑сессию так, чтобы она реально работала на рост компании.
Стратегическая антисессия. Бессмыслица или возможность? В статье использованы методики межрегиональной игротехнической и методологической ассоциации (Россия), Гарвардской и Лондонской школы бизнеса, мировых think tank.
Глава первая. Гладко было на бумаге…
Казалось бы, простое и ставшее обыденным — проведение стратегической сессии. Ключевые руководители и сотрудники компании обсуждают стратегические задачи компании, ставят не менее стратегические цели и принимают ключевые решения.
В ходе СС анализируется текущая ситуация, вырабатываются цели, стратегические направления и принимаются дорожные карты‑планы действий, которые, по задумке, повлияют на деятельность всей компании и должны привести к большим успехам.
Казалось бы, все сделали правильно:
- Заранее определили ясную и конкретную цель для СС.
- Составили план‑повестку.
- Подготовили аналитику, пакет данных и прочие материалы и слайды;
- Пригласили ключевых заинтересованных лиц.
- Даже определили их ожидания.
- Ясно и четко прописали и обозначили выводы и алгоритмы действий.
- Назначили ответственных лиц и назначили дедлайны.
Вроде бы, все сделали правильно. Вроде бы…Но сессия не сработала, отдача «курам на смех», а «воз проблем и ныне там».
Вроде бы, начинают искать и даже находят причины неудачи проведения СС, типа:
- Нет реальной заинтересованности топ‑менеджмента в изменениях.
- Непонимание и неосознавание взаимных связей круто проведенной сессии и последующих действий.
- Не учли интересы всех сторон и ключевых участников.
- Откровенная и скрытая слабость команды управленцев.
- Отсутствие прозрачного и ясного контроля за выполнением проработанного стратегического плана.
Весь этот контур, от планирования СС до поиска причин неудачи, напоминает бесконечную погоню «собаки за своим хвостом». Не видят первопричин, это может быть оттого, что они глубоко скрыты.
Попробуем подсветить. Начнем с простого.
Например, когда спрашиваешь на коуч‑сессии у клиента‑предпринимателя назвать четыре главных составляющих любого продукта или услуги, первые три получаешь сразу: цена — качество — сервис. А вот четвертое приходится вымучивать. А между тем, именно ключевая составляющая — это удовольствие. Причем, удовольствие на всех стадиях — от общения с сотрудником компании до использования продукта или услуги.
Почему же такие «мягкие» компетенции, как управление энергией, временем, красотой и т.д. так тяжело даются менеджерам компаний?
Например: российские ученые, которые участвовали в строительстве адронного коллайдера в Швейцарии, использовали свое ноу‑хау — управление красотой, — и помогли сэкономить проекту три миллиарда долларов.
Но сегодня предлагаю поговорить об одной ключевой и главной составляющей компетенции, без которой проведение любой стратегической сессии окажется, как минимум, профанацией, для галочки, а как максимум — даст минимальный эффект.
Рассылка: как вести бизнес в России
Пять полезных писем пришлем сразу после подписки. В них — бизнес‑идеи, готовые промпты для нейросетей, советы, как выбрать налоговый режим и получать пассивный доход
Глава вторая. Изменения и трансформация
Поговорим о настроении. К большому сожалению, данную важнейшую категорию, не только руководители, но и ведущие психологи и коучи путают с чувствами, переживаниями и эмоциями. Эта путанница показатель глубокого невежества.
Настроение никак не является психической характеристикой или состоянием. Об основополагающей важности и значимости категории настроения говорят регулярные выпуски ЦБ России и масштабные исследования Российского Союза промышленников и предпринимателей о настроении в бизнесе. По многочисленным данным, от отсутствия в компаниях компетенции управления настроением, компании недополучают от 35 до 60% дополнительной прибыли.
Вернемся к нашей теме. Повторюсь, это важно, настроение никак не может являться психологическим состоянием. Это основное и базовое жизнеустройство каждого сотрудника компании. Настроение буквально соотносится с самоидентичностью сотрудника, это его целостное миро- и жизнеощущение. Другими словами, настроение, настроенность, самонастройка — это и есть личностное Я сотрудника, его сущностное внутреннее ядро субъектности и активности.
Потому‑то мы и говорим: если есть настроение — можно «горы свернуть», решить любую, даже, на первый взгляд, неразрешимую задачу. Если нет настроения, тогда возникает отчуждение у сотрудников и тогда дела в компании идут «не шатко‑не валко», а порой и вовсе все идет «под откос». Поэтому в ведущих компаниях мира снова и снова «прокачивают » компетенцию управление настроением.
Настроение всегда основополагающе и фундаментально. Внешняя неприметность и скрытая значимость настроения, ее скрытая мощная энергия делает его господство неосознаваемым и потому — властным.
Сотрудники компании наталкиваются, вдруг, на свое настроение и ничего не могут с ним поделать. Ум, рацио и воля могут, конечно, констатировать настроение, оценивать его с точки зрения приемлемости или неприемлемости, но никак не в силах им управлять.
Поэтому, на любой стратегической сессии, в первую очередь, крайне важно и жизненно необходимо проработать главный вопрос — управление настроением. Ведущие научные центры запада и их фабрики мысли давно уже, многие десятилетия, через закрытые фонды изучают настроение и как им можно управлять.
Управление настроением это фундаментальная основа успешной деятельности любой компании. Настроение влияет на модель поведения сотрудников, на их готовность к эффективной и прибыльной деятельности, определяя успех или неудачу. Настроение сотрудников — главная причина неуспешности труда, отчуждения, конфликтных межличностных коммуникаций, будущего кризиса.
Управление настроением никак не коррелирует с управлением системой. Это похоже на настройку, например, скрипки. Недотянешь струну — музыкант играет фальшиво, перетянешь — струна рвется. Поэтому так ценятся настройщики. Так же и сотрудники. Поэтому, чрезвычайно важно иметь в команде ТОПов категорию настройщиков.
Как вы понимаете, для настройки необходим камертон. На стратегической сессии камертоном, безусловно, является владелец компании. Именно он задает тон на сессии и в дальнейшем на деятельность всей компании. Владелец, в качестве камертона, создает резонанс, сначала на СС, между ключевыми руководителями, а затем настройщики создают резонанс между всеми сотрудниками компании. Словом, настроение это организованный резонанс.
Сначала — первая и главная тема любой стратегической сессии — управление настроением.
Пример схемы, который можно использовать на стратегической сессии.
И только затем стратегические планы, цели и прочее. Управление настроением увеличивает сложность в деятельности компании, но одновременно, обеспечивает будущий мощный потенциал для выработки все более и более успешных стратегий и решений, недоступных другим компаниям. Управление настроением это мощный рычаг трансформации и преображения компании и является уникальным конкурентным преимуществом.
Сложность создания и управление настроением в том, что оно, в отличие от других параметров, контекстуально и зависит от того, что хочет компания. Настроение напрямую взаимодействует с культурным кодом компании и участвует в создании культурного ДНК компании.
Постоянное обогащение культурного ДНК компании через управление настроением подразумевает появление новых созидательных и инновационных причинно‑следственных связей, которые гарантированно определят будущий успех компании.
Заключение. Настроение как недостающие управленческий актив
Большинство стратегических сессий не дают результата не потому, что у компаний нет стратегии, данных или амбициозных целей. Проблема глубже: нет настроения как основы управленческой согласованности и смыслового резонанса между людьми.
Пока команда работает только логикой, процессами и регламентами, то стратегия остаётся на бумаге. Но когда появляется настрой, сонастройка и культурный резонанс, тогда компания получает:
- готовность к изменениям, а не сопротивление;
- повышение инициативности и ответственности сотрудников;
- качественно иные управленческие решения;
- ускорение реализации стратегических задач;
- устойчивую конкурентоспособность не только за счёт процессов, но и за счёт людей.
Управление настроением — это ключевой управленческий инструмент, формирующий культурное ДНК компании и определяющий её способность расти и трансформироваться.
Именно с этого начинается стратегическая сессия, которая работает. Сначала настрой, затем стратегия. Только в такой последовательности бизнес получает реальный эффект, а не очередную сессию «для галочки».
Сегодня выигрывают те компании, которые умеют управлять не только процессами, но и настроением собственной команды. И освоение этой компетенции становится новым уровнем зрелости бизнеса.
