Управление рисками в условиях неопределенности и избыточной информированности

Для устойчивого роста компании необходимо ловко управлять двумя параметрами, которые выражены в процентах: вероятность успеха и вероятность срабатывания риска, т.е. и лидерам, и всей команде необходимо каждый день поднимать вероятность успеха и снижать риски.

Риски важны, ими нужно управлять, это действительно сложно делать, когда вы уверены, что вокруг «много страшных событий», «мир все время меняется» и «планировать на годы вперед невозможно». Без управления рисками нет устойчивого роста и это нестареющая проблема для буквально каждой организации во все времена. В основе управления рисками лежат парные желания, которые как две стороны увесистой монеты: желание развиваться и страх потерять всё.

По словам Генри Форда, мысли о деньгах, застилающие мысли о работе, приносят страх неудачи, и страх этот блокирует все возможности развития бизнеса — он заставляет человека бояться соперничества, смены методов и вообще всего, что может изменить устоявшееся положение дел.

Управлять рисками гораздо проще, когда вы выделили главное и второстепенное, когда вы ясно видите ваши долгосрочные цели и продуктивны в использовании новых возможностей и технологий для их достижения.

Что даёт избыточная информированность и как с ней работать?

Избыточная информированность порождает экстремальный стресс, через перебивание, искажение циклов отдыха и восстановления.

Избыточная информированность губительна для бизнеса и руководителя по двум причинам:

1. Падает качество управленческих решений, размывается главное. Ускользает фокус внимания и вместо реально значимых цифр внимание цепляется за очередной триггер из ленты новостей, соц. сетей и прочих мессенджеров.
2. Нервная система руководителя не успевает восстанавливаться, снижается количество целенаправленных совершенных действий за единицу времени и возрастает число компульсивных действий, без разума в их основе.

Что с делать с перегрузом информации и как быть в курсе важных событий?

К.Э. Циолковский говорил: «Пускай справедливейший нас судит и исправляет, умнейший и знающий — учит, добрейший — трогает сердце, уча милосердию и уступчивости, сильнейшие — защищают и исполняют постановление судьи».

Эти слова напрямую рекомендуют обращать внимание на результаты, компетенции и статус того, на что мы опираемся при принятии решений.

Наша задача поднимать качество управленческих решений, потому что это снижает риски и повышает вероятность успеха. Я в это сильно верю и вам советую:

1. Очертите ваши долгосрочные цели на 100 и более лет и исходя из них собирайте информацию о рисках и возможностях.
2. Читайте СМИ в формате «аналитического обзора», желательно на бумаге.
3. Создавайте и развивайте собственную сеть экспертов и источников информации. Самое важное проходит мимо газетных полос, так было во все времена.
4. Сформируйте свой график потребления информации, например: в понедельник данные по финансам и натуральным показателям бизнеса, во вторник — отраслевые обзоры, в среду — срез по конкурентам, в четверг — обзор новых технологий и т.п.
5. Соберите систему обновляемых фильтров между вашим мозгом и внешним миром, чтобы в вашу голову попадало самое нужное именно вам.

Такая система требует существенных усилий для внедрения, учтите это и не стоит ругать себя, если у вас все это не получится сразу, обычно процесс реализации и выработки соответствующих привычек занимает до 6 месяцев.

Почему неопределенность это проблема?

Неопределенность до какой‑то степени всегда присутствует, мы не можем предсказывать будущее «с точностью до 10‑го знака после запятой», но нам это и не нужно, нам достаточно компенсировать отклонение по ходу продвижения к цели и следить, чтобы знаменитый диалектический закон «о переходе количества — в качество» работал на нас и в наших интересах.

Мы выпустили продукт на рынок, мы делали исследования и каст девы перед этим и продукт нашел спрос — время его масштабировать и параллельно запускать еще три продукта, потому как мы не знаем точно, что именно случится с первым продуктом, с рынком и регионом в целом, но мы можем предположить всё это с той или иной вероятностью и сделать свой выбор в пользу конкретного способа обойти возможные проблемы. Нам нужно добиваться того, чтобы каждый следующий наш продукт становился успешнее предыдущего по тем метрикам, которые помогают нам быстрее приближаться к нашей долгосрочной цели.

Таким ходом мысли мы превращаем пугающую нас неопределенность будущего в набор событий с точками во времени, с весами для нас и вероятностью их наступления, что существенно упрощает и планирование, и управление развитием бизнеса.

Как выделить основные риски для своей компании?

Если ответить кратко на этот вопрос, то на все происходящее и все возможные сценарии будущего я рекомендую смотреть через призму реально долгосрочных целей. Реально долгосрочное целеполагание для бизнеса это 20 лет, для человека — 30 лет, для семьи — от 100 лет. Почему так делают? Чтобы составить карту рисков с весами по каждой категории рисков и иметь возможность вовремя реагировать на первые симптомы.

Когда цели бизнеса размечены на 5 лет, то в модель рисков не влезают «экстраординарные» события, вроде гражданских войн, технологических революций и смены экономической парадигмы — такие события слишком масштабны, чтобы их учитывать. С таким горизонтом целеполагания бизнес чаще беззащитен перед политическими рисками, силовым поглощением и банкротством одного из партнеров — эти риски просто вне зоны внимания.

На все происходящее вокруг вас нужно смотреть одновременно в общей динамике и через призму ваших долгосрочных целей, содержательно отвечая на вопросы «Как это влияет на мои долгосрочные цели?» и «Что сделать, чтобы с помощью этого достичь моих долгосрочных целей быстрее?»

Сейчас мы видим огромное число самых разных событий в компании, на рынке и в мире в целом, интернет приносит новостной поток, который тугой струёй бьёт в экран монитора и легко сбивает с главного для именно сейчас, в этот момент.

Запуск управления рисками подразумевает несколько этапов.

Составьте перечень рисков с их весами исходя из ваших целей на 100 лет, включая невозможные и маловероятные, некоторые даже фантастические или кажущиеся таковыми. Пусть это будет список или майндмэп — форма вторична на данном этапе. В этом списке нам не так важна высокая точность прогноза, если мы понимаем, что вот в том регионе возможна гражданская война, то нам достаточно точности прогноза по ее началу и окончанию в +/- 2 года. Главное, что мы учитываем и локальные и глобальные события, которые могут и будут оказывать влияние на наш бизнес. Рядом с каждым риском полезно обозначить 3‑7 симптомов или маркеров, которые предупреждают о грядущем событии.

Как определить главные риски для вас?

Как говорил Марк Аврелий Антонин, Император Священной Римской Империи во II веке н.э., проблема в том, что, не рискуя, мы рискуем в сто раз больше.

В реальности нам хочется жить хорошо сегодня, завтра и послезавтра. Хорошо жить и непрерывно повышать этот уровень!

Теперь, когда вы это поняли, стоит взять ваш перечень рисков из предыдущего пункта и расписать угрожающие риски и помогающие в два блока, чтобы обозначить их симптомы и описать ваши действия, заложить необходимые ресурсы, совершить нужные приготовления.

Сделайте процедуру работы с рисками регулярной, обновляйте и актуализируйте карту рисков каждые 3‑6 месяцев и вы скоро увидите, как растет прибыль, растет качество ваших прогнозов и как снижается число и урон от тех самых «черных лебедей».

Опорные концепции для применения:

1. Долгосрочные цели на 100 и более лет.
2. Управляемое потребление информации.
3. Карта рисков.
4. Разумный риск.