«Ревью — это карго‑культ»: как оценивать сотрудников
В конце года компании традиционно проводят перформанс‑ревью — оценивают результаты работы сотрудников и ставят новые цели. Но все чаще предприниматели спорят: ревью помогает или мешает развитию команды? Мнения за и против ревью — в дебатах на сайте Т‑Бизнес секретов.
СЕО EMEX Валерия Розова: руководители теряют топ‑перформеров из‑за бюрократии ревью
Я против ревью как сухой оценки и бюрократического процесса. На мой взгляд, многие компании в ревью фокусируются на том, как бы сотрудников оценить, а не на том, как их мотивировать и развивать.
Да, в ревью важно оценивать перформанс сотрудника: его вклад в бизнес, как он работает. Но основная задача ревью не только в том, чтобы понять, кого по итогам оценки оставить, а кого уволить. Главная задача — дать честную обратную связь сотруднику, замотивировать его на развитие. И в конечном счете повысить эффективность его работы, а значит — эффективность команды и бизнеса.
В ревью полагаются на выполнение целей и фидбэк коллег. Эти метрики могут давать искаженные данные. Например, не отражать, какой у сотрудника на самом деле вклад в работу и что он делает. Или человеку могли поставить неправильную цель, а в итоге он виноват и он — плохой перформер.
Фидбэк коллег в ревью тоже может быть субъективным. Условно: «Мне не нравится этот человек, он не смеется над моими шутками, поэтому я ему поставила все единицы». А сотрудник просто интровертный и особо ни с кем не общается.
«Мы почему‑то рассчитываем, что люди при оценке друг друга будут суперосознанные и объективные. Но это не так»
В итоге из‑за заниженных оценок компании теряют топ‑перформеров. При этом некоторые сотрудники научились хакать процессы ревью и обманывать систему, чтобы получить нужный результат.
Есть термин «перформанс‑панишмент», то есть наказание, когда сотрудники перерабатывают, чтобы получить хорошую оценку в ревью. А в итоге выгорают и бросают работу.
Эффективность ревью сильно падает в последнее время. Есть аналитика аудиторской компании Deloitte за 2025 год, которая показывает: 64% сотрудников считают, что ревью — это трата времени. Есть исследование Gallup, где только 14% сотрудников заявляют, что ревью их вдохновляет и дает понимание, как лучше работать.
Ревью проводят раз в квартал, чаще всего — раз в полгода. Это неэффективно. Мир научил нас тому, что за квартал может все поменяться, поэтому фидбэк сотрудникам нужен каждый день. Старый добрый человеческий разговор убирает бюрократию. Он позволяет быть ближе с людьми и помогать им добиваться лучших результатов.
Основатель агентства по корпоративному образованию «Ноу Нейм» Юлия Парк: ревью помогает видеть инициативных сотрудников и растить их
Без ревью невозможно объективно оценить прогресс. Ревью создает прозрачность ожиданий и требований, без которых сложно давать аргументированную обратную связь, помогает понять, куда движется команда и насколько эффективно используется человеческий капитал.
Мы привязали ревью к логике OKR: есть понятная цель на период и несколько конкретных результатов, по которым можно оценить движение. Это сильно упрощает разговор с сотрудниками, так как сразу понятно, что получилось, а что нет.
«Благодаря ревью выяснилось, что часть стратегических задач вообще не выполняется — причем не только командой, но и мной»
Ревью дало честную картину: где мы буксуем и что приходится менять. Без такой фиксации это выглядело как «все заняты», хотя по факту ключевые вещи не двигались.
Ревью помогает понять, соответствует ли сотрудник своей роли. Когда мы разложили каждую позицию по результатам, стало ясно, что два члена команды не соответствуют нашим ожиданиям. Но также мы увидели тех, кто растет, берет инициативу, вносит предложения — этим людям мы расширили зоны ответственности, так как они перформят выше роли.
Ревью как метод часто ломается там, где не развита культура обратной связи. Люди оценивают коллег по личной симпатии, а не по заданным критериям. Это делает инструмент нерелевантным.
Чтобы ревью работало, важно развивать стоящие за ним навыки:
- Для сотрудников — навык запрашивать обратную связь без ожидания процедуры, дедлайна и формального отчета. А также отслеживать свои цели, понимать приоритеты бизнеса, регулярно сверяться с руководителем, корректировать курс по ходу работы.
- Для руководителя — навык давать аргументированную, честную и четкую обратную связь: конкретные факты, примеры, влияние на команду и бизнес.
Ревью нужно и малому бизнесу, и большим компаниям независимо от сферы — масштаб и форма будут разными. Малому бизнесу подойдут простые форматы с короткими личными встречами с сотрудниками два раза в месяц и ежеквартально общее ревью — для понимания общей картины происходящего. Руководитель при этом должен регулярно подсвечивать приоритеты и отслеживать прогресс команды.
В корпорациях с развитой обратной связью можно внедрять более сложные и структурированные процессы с участием нескольких стейкхолдеров: партнеров, подрядчиков, коллег сотрудника. Но сама логика одинаковая: ревью работает там, где есть ясные цели и живой диалог, а не отчеты ради отчетов.
Как сделать процесс ревью более комфортным? Рекомендации от Марии Востриковой, менеджера продукта в ИТ‑компании ITSM 365, читайте в статье.
Основатель компании Rublevka Cars Кирилл Митин: ревью упрощает процесс ротации и увольнения
Ревью помогает мне проверять компетенции сотрудников и оценивать, как они проявляются в работе: действуют в команде, общаются с клиентами, закрывают задачи. Это позволяет понять, на своем ли месте сотрудник.
По результатам ревью мы проводим эффективные перестановки внутри команды. Сейчас дефицит кадров. Мы не можем себе позволить уволить человека просто потому, что он не подходит на конкретную должность. Вместо этого ищем альтернативу с опорой на результаты ревью.
«Из‑за дефицита кадров не можем себе позволить уволить человека. С опорой на ревью ищем для него альтернативную должность»
Например, сотрудник пришел в продажи, но по метрикам и показателям видно, что ему ближе аналитика. Мы перевели его в отдел закупок и дали доступ к поставщикам — сотрудник оказался на своем месте и начал развиваться.
Если по всем показателям ревью у сотрудника провалы, мы с ним прощаемся. Допустим, метрики показали, что внутри команды человек плохо проявляется, уровень коммуникации у него низкий, дедлайны он срывает, а от клиентов плохая обратная связь. В этом случае ничего не сможем сделать — лишь быстрее поймем, что человек нам не подходит.
Вы используете ревью? А если нет, как анализируете вклад сотрудников в бизнес? Поделитесь в комментариях.
Про содержание:
Основатель агентства по корпоративному образованию «Ноу Нейм». Непонятен уровень экспертности данного человека, каким масштабом сотрудников он управляет, какая у него насмотренность и доказательная база
Аналогично по эксперту из Rublevka Cars, что за масштаб компании, какое отношение он имеет к практике ревью в больших компаниях, как он пришел, что оно вообще нужно, а не нужно простое выполнение KPI непонятно
Все выше дискредитирует данную статью и обесценивает дискуссию перед такой интересной темой и только у Валерии, есть какое-то внятный вопрос к этой теме