Вышел за кофе и не вернулся

«На проекте с e‑commerce‑платформой из команды в 10 человек за два месяца ушли трое зумеров: разработчик, дизайнер и контент‑менеджер. Все увольнения произошли в моменты, когда сроки были максимально критичны. За четыре месяца команда пережила три серьезных аврала: подготовка к Black Friday, технические сбои и срочный редизайн.

Для разработчика последней каплей стало сообщение в субботу с просьбой срочно исправить баг к понедельнику. Он не ответил на сообщение, а в понедельник подал заявление на увольнение. Его комментарий по ситуации: „Я готов много работать, но не в постоянном режиме «все срочно». Меня не нанимали на роль пожарного. Если каждый релиз превращается в хаос, значит, у вас плохо организован менеджмент“.

Были ли проблемы системными? Да. Из‑за плохого планирования команда тратила 60% времени на „тушение пожаров“. Зумеры уходили после первого‑второго аврала, миллениалы выдерживали дольше, но в итоге выгорали».

«В одной из компаний, где я работал, мы регулярно теряли одного сотрудника‑зумера. Происходило это всегда во время сдачи годовой отчетности компании. Не все способны подойти с особой концентрацией к подготовке отчетности и работать с бескомпромиссными дедлайнами.

Как правило, хватает одного‑двух авралов, чтобы сотрудник‑зумер принял решение об увольнении».

«В предрелизные периоды команды работают в условиях жестких дедлайнов. Обычно в это время все сосредоточены на организации задач и оперативном внесении правок от клиента — обе стороны заинтересованы в успешном запуске. Нагрузка была высокой. Ситуация скорее исключительная, чем рядовая: пик сезона с максимальным количеством параллельных проектов. За неделю до релиза команда демонстрировала высокий уровень сосредоточенности и ответственности.

На одном из дейликов мы заметили, что один сотрудник стал отстраненным и раздраженным. Менеджер вышел на открытый диалог, чтобы уточнить причину смены поведения, но не выявил критических моментов на основе обратной связи. За несколько дней до релиза, поздно вечером, сотрудник сообщил, что больше не выдерживает нагрузку.

Когда мы попытались повторно выяснить причины такого решения, он ответил: „Я заранее знаю, что вы мне скажете. Чувствую, что справитесь без меня, а мое мнение все равно ничего не изменит“. Мы предложили взять отгул, а после вернуться к диалогу, но в итоге все же подписали заявление сотрудника об увольнении без отработки».

«Сотрудник в первый день через несколько часов работы просто ушел на обед и не вернулся. Объяснил свое решение тем, что у него пропало желание писать код. Не был готов морально к новому рабочему месту и не смог продолжить работать в компании.

Этот случай также можно рассматривать как пример типичной реакции зумера на вопрос ответственности. К сожалению, ожидания от работы не совпали с реальностью, и без достаточной эмоциональной устойчивости он не смог адаптироваться».

«Сотруднику 22 года, он успешно прошел собеседование, у него был опыт работы в банке, он подписал NDA и договор трудоустройства. После обучения и стажировки в две недели у него началась первая рабочая неделя в боевом режиме, и через четыре дня он пропал. Это было неделю назад, и сейчас сотрудник не отвечает, что тоже не новость. Если уходят втихую, лучше не писать и не звонить. Объявится через время, когда в интернете прочитает, что договор трудоустройства нужно все же расторгнуть».

«Для зумеров внезапный уход во время аврала — это не месть, а принципиальная реакция на нарушение договоренностей. Логика проста: „Если компания не соблюдает условия работы, например график и нагрузку, я не обязан подстраиваться под новые правила“. Они считают, что аврал — это ответственность менеджмента, а не сотрудника.

Часто внезапный уход становится реакцией на непредсказуемые переработки, игнорирование личных границ — например, ожидание, что сотрудник будет отвечать на сообщения в выходной, или обесценивание личного времени фразами вроде „мы одна семья, надо потерпеть“.

В одном ИТ‑стартапе сотрудник уволился прямо в день дедлайна. Отправил в общий чат скриншот своего рабочего графика с комментарием: „Я работаю с 9 до 18. Все, что сверх этого, — ваши риски“».

«Советское прошлое с представлением о мире как о черно‑белом с его „надо“ и „запрещено“ совсем их не коснулось. Даже вскользь. Для зумеров работа — не просто источник дохода, а часть идентичности, где важны смысл, автономия и право на эксперимент. Их готовность покинуть компанию — не месть за „эксплуатацию“, а сигнал о потере связи между личными целями и задачами компании».

«Мы провели исследование в партнерстве с Академией социальных технологий. Выяснилось, что люди 20—24 лет больше ориентированы на краткосрочный результат, чем представители других поколений. Это отражается в том числе на работе. Молодежь не готова тратить много усилий на то, чтобы достичь успеха и богатства, — они должны прийти легко и быстро. Руководитель для них не авторитет, хотя способность возражать ему к 22 годам снижается».

«Из нашего опыта: каждый пятый зумер выгорает гораздо быстрее, чем сотрудники старше 35—40 лет. Если он не оставляет коллектив без комментариев, аргументы выглядят так: ожидал, что работа не будет настолько сложной, переосмыслил, чем хотел бы заниматься.

Молодое поколение сотрудников впитало много контента от бизнес‑тренеров и от образа жизни многих публичных личностей, в том числе от Аяза Шабутдинова, поэтому их ожидания могут не совпадать с реальностью. Зумеры не понимают классической модели становления карьеры — если не предоставлять им „плюшки“ и бенефиты каждый квартал, их мотивация пропадает».

«Зумеры выступают „канарейками в шахте“. Их увольнение — это четкий сигнал о системных проблемах в компании. Игнорирование таких сигналов может привести к серьезным бизнес‑рискам».

«HR‑специалисту на собеседовании важно детально расспросить кандидата о прошлом опыте, причинах ухода, а также проверить информацию о предыдущих местах работы. Частая смена работы может быть одним из тревожных сигналов, особенно если она носит системный характер. Например, если у кандидата более трех мест работы с опытом менее одного года, это уже повод насторожиться. А если в резюме есть несколько мест, где человек проработал менее трех месяцев, — это серьезный сигнал.

При этом важно учитывать контекст: такие короткие периоды могут быть связаны с учебной практикой или стажировкой во время учебы. Поэтому всегда лучше говорить с кандидатом напрямую — уточнять обстоятельства и узнавать истинные причины смены работы».

«Зумерам нужно время от времени напоминать, что их работа важна и без рутины не обойтись. Чтобы научить молодых сотрудников адекватно относиться к монотонной работе, нужно сделать процесс максимально прозрачным. Например, декомпозировать проект на небольшие задачи. Так человек поймет, что все большое начинается с маленьких шагов.

Хорошо бы предложить им проанализировать, как они видят свои следующие 10 лет, и проговорить, что объем рутины варьируется, но она есть на любой должности. На более высоких позициях их ждут сметы, обзвон подрядчиков, ежедневные звонки и статусы».

«Зумеры остаются в компании, если есть возможность перенести сроки, переработки компенсируются дополнительными выходными и деньгами, а также если уважаются „дни тишины“ — периоды без звонков и сообщений после рабочего дня.

После каждого аврала проводите анализ: обсуждайте с командой, что пошло не так и как этого избежать в будущем.

А вот попытки заменить компенсации и денежные поощрения на пиццу и другие незначительные бонусы не сработают».

«Дело не только в зумерах — важно видеть конкретного человека и его ситуацию. Для нас действенными инструментами профилактики увольнений и мониторинга состояния команд стали one‑to‑one встречи. С их помощью мы можем вовремя заметить, что сотрудника что‑то не устраивает или у него возникли трудности.

Также у нас есть ежеквартальные опросы и оценка „360 градусов“. Опросы помогают собирать обратную связь о состоянии команды, выявлять потенциальные проблемы и зоны для улучшения. А оценка „360 градусов“ дает возможность получить обратную связь о своей работе от коллег.

Кроме этого, мы практикуем проектную ротацию и участие в рабочих группах по PET- и RnD‑проектам — там больше свободы для творчества, изучения новых инструментов и даже освоения смежных сфер».

«Мы не замыкаем весь процесс на одном человеке, чтобы его уход был безболезненным. В нашем рекрутинговом агентстве деятельность каждого сотрудника структурирована таким образом, чтобы ключевая информация не зависела исключительно от одного человека. Если рекрутер по каким‑либо причинам не выходит на связь, в автоматизированной системе всегда есть полный доступ к информации по кандидатам: их статусы, контакты и назначенные собеседования. Это позволяет избежать потери данных и оперативно подхватить работу.

Аналогичный подход применим и в организации мероприятий. Мы ведем детализированные таблицы по подрядчикам со статусами и ответственными, что делает процесс управления максимально прозрачным и снижает потенциальные риски».

«Чтобы минимизировать риски от возможного ухода сотрудника, мы придерживаемся принципа постепенной передачи ответственности. Не поручаем зумерам важные задачи на старте, а распределяем в зависимости от опыта и знания процессов. Это помогает снизить зависимость от одного человека и гарантирует стабильную работу команды, даже если кто‑то по каким‑либо причинам покидает проект.

Также фокусируемся на создании кадрового резерва. Это позволяет заранее подготовить замену сотрудникам, что обеспечивает плавный переход и минимизирует перебои в работе».