«Не все менеджеры — прекрасные лидеры, но и не все лидеры — прекрасные менеджеры»

Карьерный путь Сергея Кондакова начался в 1994 году, когда он устроился помощником бармена в ресторан. Через шесть лет он стал директором по маркетингу ресторанного холдинга Rosinter Restaurants, а в 2003 году перешел в фешен‑ретейл — сначала был генеральным директором Reebok, после входил в состав правления Quiksilver и руководил работой более чем 750 магазинов компании по всему миру.

С 2018 года Сергей занимает пост генерального директора бренда Tom Tailor — руководит деятельностью компании в России. За плечами у него несколько бизнес‑программ: в том числе в Manchester Business School, Stockholm School of Economics, INSEAD и Сколково. Сергей участвует в конференциях и форумах, а также делится в телеграм‑канале своим видением лидерства, развития корпоративной культуры и принципами формирования эффективных команд.

В экспертной колонке для Т‑Бизнес секретов Сергей рассказал об основных навыках лидера, поделился методами прокачивания лидерских компетенций команды, эффективными мотиваторами и способами развития культуры обратной связи.

Коротко о работе Сергея Кондакова

Умение вдохновить команду — это навык лидера

Понятие лидерства за последние 30 лет эволюционировало. Сначала считали, что лидер должен уметь управлять командой, потом — вовлекать. Сейчас мы на следующей ступени: чтобы выводить команду на хорошие результаты, ее нужно вдохновлять. Мой путь похож: сначала я был управленцем, потом учился вовлекать, сегодня стремлюсь вдохновлять.

Когда я руководил рестораном, казалось, все делаю правильно: планирую расписание сотрудников, обучаю их, занимаюсь целеполаганием, правильно мотивирую персонал. В кризис 1998 года половина команды ушла в другое заведение. Причина была простая — им предложили более высокие зарплаты, но эта ситуация стала уроком. Я понял: чтобы работать с сильнейшими, недостаточно только правильно управлять. Необходимо делать больше — лидировать, влиять и вовлекать. Сейчас понимаю, что еще и вдохновлять. Тогда, наверное, я не вдохновил их остаться работать со мной.

Если говорить про менеджера и лидера, то их можно сравнить с архитектором и прорабом. Лидер — это архитектор, который придумывает, влияет и вдохновляет. Менеджер — это прораб, который воплощает идеи архитектора в жизнь. Идеально, когда ты умеешь влиять, вдохновлять и одновременно организовывать все так, чтобы идеи были реализованы правильно, но получается не всегда. Не все менеджеры — прекрасные лидеры, но и не все лидеры — прекрасные менеджеры.

Я выделяю несколько важных навыков лидера — то, что он должен уметь:

• формировать команду. Тут заложены и менеджерские навыки: умение описать позицию, провести интервью с кандидатом. Лидер должен собрать такую команду, с которой получится достигнуть высоких результатов;
• вовремя принимать решения. Когда мы не делаем этого в нужный момент, мы забираем энергию у всей команды. Сотрудники готовятся, приходят к тебе с предложениями, и ты должен раскрутить их энтузиазм — дать ему дальнейший импульс;
• ставить цель. Лидер должен обладать стратегическим чутьем — уметь видеть будущее. Вообще, навык мечтать очень важен. Все начинается с мечты, и уже потом идет постановка цели;
• фокусироваться на выбранных целях самому и фокусировать свою команду. При этом важно потом следовать этим целям;
• коммуницировать. Нужно справедливо оценивать сотрудников, давать обратную связь, замечать победы и благодарить команду. Важно признавать не только результат, но и попытки достигнуть его. Еще лидер должен не бояться платить талантливым людям больше, чем всем остальным;
• заряжать энергией. С вялым лидером работать скучно. Поэтому нужно развивать свою харизму.

Лидерская искра есть у каждого сотрудника

В Tom Tailor мы сами формируем приоритетные лидерские компетенции. За время моей работы в компании у нас разработан уже второй драфт. Думаю, через год мы захотим составить и третий.

Мы вовлекаем в формирование лидерских компетенций разных сотрудников. Сначала генерируем их среди руководителей направлений. Потом идем к командам, получаем обратную связь и возвращаемся обратно, к лидерскому кружку. Перерабатываем, снова идем к сотрудникам. Сейчас передо мной на стене висит плакат с пятью приоритетными лидерскими компетенциями: фокус на важном, концентрация талантов, партнерство, предприимчивость, коммуникация.

На первом месте у нас фокус на важном. Мы провели уже четыре воркшопа, на которых объяснили, что это значит и как прокачивать такую компетенцию. Например, мы говорили про расстановку приоритетов при решении задач и умение говорить «нет» проектам, которые не считаем важными.

Текущие компетенции лидеров мы считаем компетенциями для всей команды, потому что лидерская искра есть у каждого сотрудника. Конечно, не каждый захочет ее использовать и будет это делать. При этом она может пригодиться не только для руководства людьми, но и для решения рутинных задач.

Поскольку мы прокачиваем лидерские компетенции у всей команды, я тоже должен постоянно развиваться — с меня в том числе берут пример другие. Но хочу подчеркнуть, что не боюсь, что кто‑то из сотрудников станет сильнее меня.

Мы всегда честно говорим команде о результатах работы

Во время кризиса важно сберечь команду и пройти через трудности вместе с ней. Для этого нужно понимать, что проблемы скоротечны, и стараться сохранять самообладание. Надо быть открытым — ты должен честно признать, что происходит, и вместе с сотрудниками понять, что делать. Еще важно не сильно менять курс, по крайней мере, делать это не сразу.

В начале 2022 года мы планировали инвестировать в развитие лидерских компетенций. Несмотря ни на что, в марте этого же года мы сказали, что продолжаем фокусироваться на главном — на создании команды мечты, и провели дорогую тренинговую кампанию. За это получили признание и лояльность сотрудников, которые оценили такой шаг.

Сильные руководители часто взваливают на себя много амбициозных задач. Желание достичь высоких результатов — это прекрасно, но лидер не должен выгорать.

После трех лет работы на высокой должности в Quiksilver я понял, что выгорел. Корпоративные законы привели меня к тому, что как только я приходил на работу и чувствовал запах офисной химии, меня бросало в жар. Я понимаю, почему так произошло. Мне нужна совокупность лидерской ответственности и свободы. В тот момент была только ответственность — я не всегда мог делать то, что считал правильным. Я называю это время «золотой клеткой». Все было потрясающе: классный офис, прекрасная атмосфера, жизнь во Франции, океан рядом. Но я понял, что не могу больше работать там — мне не хватало свободы.

Чтобы не выгорать, в том числе надо научиться не распылять свою энергию. Именно поэтому фокус на важном — одна из главных компетенций лидера в нашей компании. Еще у нас есть масса поддерживающих вещей, которые помогают всем сотрудникам переключаться. Мы благодарим команду за достижение целей и празднуем победы. Мы всегда креативно отмечаем праздники — 23 Февраля, 8 Марта, Новый год. Даже Хэллоуин, который я не люблю. Сотрудники это знают и называют его Тыквенным Спасом.

Мы стараемся создать доброжелательную атмосферу в коллективе и всегда относимся с уважением друг к другу. Благодаря такому отношению решение задач и общение с руководством не вызывают у команды стресс. Мы не забираем у людей энергию, и они тратят ее на проекты, которые важны для компании, при этом не выгорают.

Для сотрудников действует гибридный график. В нашей компании офис — это не место, куда ты обязан приходить, это пространство возможностей. Сотрудник может прийти, если нужно провести встречу или воспользоваться офисной инфраструктурой. Кому‑то просто иногда нужно убежать из дома, от отвлекающих факторов, и побыть в коллективе. Я никогда не контролирую, во сколько приходят или уходят члены команды, куда и когда они пошли обедать. Они делают те проекты, которые считают нужными, в тот момент и том месте, где считают необходимым.

У нас есть сотрудник, HR‑аналитик, который живет далеко. Раньше только на дорогу в офис у него уходило полтора часа. Благодаря гибридному графику у него есть три дополнительных часа, которые он тратит, как считает необходимым. Разве это не фактор, который помогает сохранять энергию и не выгорать? Хочешь идти в спортзал — иди. Хочешь поспать подольше — поспи. Но есть граница, она называется результат, и ты должен его давать.

Есть мотиваторы, которые выводят на новый уровень эффективности

Многие мотиваторы стали привычными. Красивый офис, спортзал, страховка, бонусные программы. Хочу отдельно сказать о финансовой мотивации. Кто‑то говорит, что она дает временный эффект. Да, временный, но мы хотим работать с сильнейшими, а им важно понимать, что они получают достойную заработную плату за свой талант и вклад в работу компании.

Подытожу. Любознательность, страсть, цель, фокус, позитивная обратная связь и автономия — это мотиваторы нового уровня. Я считаю, что за ними будущее.

Раньше я недооценивал силу обратной связи, и мы не развивали ее культуру. Изначально мы просто ожидали от сотрудников предоставления фидбэка. Сегодня мы говорим иначе: обратная связь — это ответственность каждого члена команды. Не дал фидбэка — подвел команду.

Мы заботимся о том, чтобы команда правильно предоставляла и принимала обратную связь. У нас есть правило двух «ч»: честно и чутко. Например, те, кто предоставляют позитивную обратную связь, должны делать это с заботой, чтобы подчеркнуть правильность какого‑то действия или результата. Корректирующий фидбэк нужно давать не для того, чтобы просто указать на ошибку, а для того, чтобы помочь исправиться.

Инструмент для предоставления обратной связи номер один в Tom Tailor — еженедельные встречи руководителя и сотрудника. Мы называем их touch base, в некоторых компаниях их называют 1‑to‑1. Важно то, что это не формат встречи, когда ты должен прийти и отчитаться за выполненную работу, это время для диалога и обмена обратной связью между лидером и членом его команды.

Раз в год у нас проходят особые диалоги руководителя и каждого члена команды. Сотрудник рассказывает, как он оценивает лидера по тем лидерским компетенциям, которые мы принимали. Руководитель — как он оценивает по ним члена команды.

У нас есть еще один инструмент — eNPS, Employee Net Promoter Score. В других корпорациях этот индекс обычно используют для оценки уровня лояльности сотрудников организации — он показывает, насколько они готовы рекомендовать свою компанию другим в качестве места работы. Мы же с его помощью собираем обратную связь по лидерским компетенциям, при этом каждое подразделение оценивает другое. Например, ИТ‑отдел оценивает логистику, логистика — маркетинг, маркетинг — продажи. Важно то, что фидбэк предоставляется не на уровне человека, а на уровне департамента. После этого мы проводим медиационные разговоры: два отдела садятся вместе и обсуждают, где и как мы можем становиться эффективнее.

Лучше принять решение и допустить ошибку, чем ничего не сделать

Лидер должен уметь жонглировать разными стилями. В одной ситуации — быть авторитарным, в другой — демократичным, в третьей — развивать, в четвертой — направлять. Если выделить один стиль, который мне импонирует, то это коучинговое лидерство — через раскрытие потенциала команд и отдельных сотрудников. Именно его я использую и давно проповедую.

У меня были интересные развилки, где приходилось принимать решения, которые влияли на дальнейшую карьеру. Я доверяю себе и позволяю себе ошибаться. Лучше принять решение и допустить ошибку, чем ничего не сделать. Поэтому я не жалею ни о чем и верю, что я сегодня там, где должен быть. Знаю, что и завтра буду там, где должен быть.

Примерно 20 лет назад я готовился к важному собеседованию на высокую должность. Я задумался, что отвечу, если спросят про мою миссию, и сформулировал так: «Моя миссия — развивать лидеров для России». Тогда мне казалось, что это высокопарный ответ на такой же высокопарный вопрос. Интересно, что спустя 20 лет это стало моей миссией — развивать других лидеров для компании, в которой я работаю, и для страны, в которой я живу. И для меня это не просто высокопарные слова, я на самом деле считаю это своим предназначением.

Молодым лидерам я бы дал несколько советов. Первый: не бойтесь оставаться самими собой. Первую позицию генерального директора я занял после уважаемого мной и командой лидера, которого идеализируют по‑прежнему. Мне так хотелось быть похожим на него, что я старался копировать его во всем. Оказалось, это невозможно — я не мог стать тем лидером, которым был он, но и собой не становился. У меня ушло два года, чтобы понять, что не нужно копировать другого.

Второй совет: постоянно развивайтесь, но начинайте с себя. Важно понимать, что ты сам должен становиться лучше и потом делать лучше мир вокруг себя — меняться и менять. Третий совет: научитесь понимать, чего вы хотите. И не бойтесь об этом открыто говорить тем, кто должен об этом услышать, например вашему руководителю или человеку, который влияет на ваше развитие и продвижение. Все это помогает быстрее двигаться вперед и быстрее добиваться результатов. Поэтому не бойтесь заявлять о своих желаниях и смело их реализовывайте.

Фотограф: Никита Сурков