«Зумеры не выгорают — они просто уходят»
Одни считают зумеров, то есть людей 1997 года рождения и младше, слишком нежными и посредственными, другие — креативными и творческими. Но ясно одно — бизнесу нужно учиться работать с молодыми специалистами. Иначе его ждет постоянная текучка: сотрудники будут уходить, на их место придется брать новых, тратить бюджет на наем и снова терять людей через полгода.
Руководитель отдела подбора и адаптации персонала в Нетологии Сергей Абашидзе уверен, что зумеры оценивают компанию прежде всего через призму ее культуры: прозрачности процессов, ценностей, формата общения внутри команды. Если этого нет, никакая премия не поможет удержать зумера.
В колонке для Т‑Бизнес секретов Сергей Абашидзе рассказывает, как молодые сотрудники выбирают место работы, от чего бегут и при каких условиях остаются в компании надолго.
Коротко о деятельности Сергея Абашидзе
Как меняется портрет сотрудника: мифы и реальность
С 2022 года из‑за экономических и политических изменений в найме произошел заметный перелом: ушло множество международных компаний, высвободились десятки тысяч специалистов, часть населения страны уехала за границу. Одновременно на внутреннем рынке начали активно расти российские импортозамещающие бренды и новые компании, созданные бывшими командами международных корпораций. Им нужно было быстро нанимать людей. В результате выросло количество вакансий, усилилась конкуренция за специалистов и взлетело число откликов и собеседований.
Компании начали активно менять подход к подбору персонала, чаще приглашать молодых специалистов, изменился сам портрет сотрудника. Если раньше работодателю, чтобы быть конкурентоспособным на рынке труда, достаточно было предоставить нормальную зарплату и возможности карьерного роста, то сейчас этого мало. Нужно смотреть глубже, выстраивать корпоративную культуру, работать над удержанием и мотивацией.
Зумеры — сотрудники, которым сейчас примерно 18—28 лет, смотрят на работу иначе, чем миллениалы или представители более старших поколений. Например, раньше работников, которые часто меняли компании, считали безответственными. Сейчас это нормально: молодые люди находятся в поиске себя, им важна самореализация, удовольствие от своей профессии и уверенность в том, что они занимают нужное место. Поэтому зумеры чаще меняют работу и не видят в этом ничего зазорного. Подозрительно выглядит только смена компании три‑четыре раза за год, но мы брали и таких сотрудников. Важно всегда узнавать причину этих скачков.
Часто можно услышать мнение, что зумеры ленятся, делают работу некачественно и не способны принести компании ощутимых результатов. Я с этим не согласен. Здесь все зависит не от возраста, а от конкретного человека. У многих представителей поколения Z широкий кругозор и сильный творческий потенциал. Они смотрят на задачи свежим взглядом, меньше зависят от устоявшихся правил и благодаря этому получают преимущество перед своими более старшими коллегами.
У Нетологии есть корпоративный новостной канал. Раньше визуал одной из рубрик был оформлен сдержанно, в брендовых тонах. Молодой сотрудник предложил переработать дизайн картинок: сделать его в стиле скандальных обложек журналов о шоу‑бизнесе. Получилось ярко, провокационно, эмоционально. После чего команда начала обращать внимание на посты, обсуждать их и делиться мнениями.
Еще есть миф, что зумер не может быть руководителем, потому что слишком молод. Это просто возрастной стереотип. На практике молодые руководители быстро адаптируются и классно меняют процессы. Особенно это заметно в креативных направлениях — маркетинге, дизайне, PR. Самому молодому руководителю в Нетологии 24 года. Девушка пришла к нам на позицию джуниор‑специалиста и за полтора года выросла до тимлида, заняла она эту должность в 23 года.
Что зумеры ценят в работодателях
В карьерных ориентирах поколения Z я вижу два ключевых момента: постоянный поиск себя и самореализация.
Постоянный поиск себя. Зумеры готовы экспериментировать, пробовать новые роли и направления. В Нетологии можно менять формат работы, график, задачи и проекты, чтобы интерес не угасал. Еще на старте мы открыто обсуждаем, по какому графику комфортнее работать сотруднику. Но были случаи, когда специалист договаривался с руководителем об удобном для себя графике уже в процессе работы. Или человек приходил PR‑менеджером, а потом становился аналитиком.
Самореализация. Зумерам важно чувствовать, что их работа значима, имеет смысл, что они на своем месте. Во время адаптации в этом помогает система наставничества. В Нетологии к каждому новичку помимо руководителя прикрепляется бадди — опытный коллега, который помогает осваиваться, дает обратную связь.
Вот что привлекает молодых сотрудников в компаниях:
- минимум бюрократии и микроменеджмента: они любят общаться на «ты», хотят доверия, возможности напрямую обращаться к руководителям и предлагать идеи;
- гибкость и свобода: зумеры ценят возможность работать удаленно или в гибридном формате, совмещать проекты с путешествиями и самостоятельно выстраивать удобный рабочий ритм;
- «корпоративные плюшки»: базовые ожидания — ДМС и услуги психолога для поддержания ментального здоровья. Еще лучше, если есть «кафетерий льгот» — система, при которой сотрудник сам может определить, какими льготами от компании он будет пользоваться;
- комьюнити внутри компании: клубы по интересам, которые помогают чувствовать себя частью команды, например спортивные сообщества, киноклубы, книжные клубы;
- ценности и миссия: у компании должна быть большая идея, она должна быть социально ответственной. Зумеры прислушиваются к себе, у них сильные внутренние установки, поэтому, если миссия компании им не по душе, кандидат может отказаться от оффера даже при заманчивых условиях.
Еще редкий зумер пойдет работать в ноунейм‑компанию. Важно, чтобы работодатель был заметным и узнаваемым: вел страницы в соцсетях, участвовал в коллаборациях с блогерами и крупными брендами.
Ред флаги для зумеров
Молодые сотрудники очень быстро считывают атмосферу внутри компании. Даже на этапе собеседования их могут отпугнуть:
- бюрократия;
- чрезмерная формализованность;
- микроменеджмент.
Бюрократия. Жесткая иерархия, длинные цепочки согласований и тотальный контроль не для зумеров. Для них это сигнал, что компания живет в прошлом. И повод уйти туда, где ценят инициативу, скорость и самостоятельность.
Формализованность. Например, требование находиться в офисе с 9 до 18, классический дресс‑код, обращение строго на «вы». Если компании ценен сотрудник, лучше не настаивать на подобных формальностях. По моему опыту, гибкость и доверие дают больше результатов, чем строгие правила. Одна из наших стажеров пришла в Нетологию в 19 лет, после первого курса в НИУ ВШЭ. Мы не навязывали ей формальных правил, в итоге она невероятно быстро адаптировалась, всему научилась и начала приносить результаты.
Микроменеджмент. Если руководитель следит за каждым этапом работы, вмешивается в мельчайшие детали процесса, требует регулярные детальные отчеты обо всех действиях, молодой специалист выдержит максимум пару месяцев.
Рассылка: как вести бизнес в России
Пять полезных писем пришлем сразу после подписки. В них — бизнес‑идеи, готовые промпты для нейросетей, советы, как выбрать налоговый режим и получать пассивный доход
Почему зумеры уходят и почему остаются
Задержать зумера в компании на несколько лет довольно сложно. Особенно если у него уже созрела мысль, что он здесь ненадолго.
В Нетологию пришла молодая девушка. При найме ее устраивали задачи и зарплата, однако долго она не проработала и вскоре уволилась. Причиной оказался недостаток неформальной корпоративной жизни. Ей было важно, чтобы коллеги встречались по пятницам в офисе, организовывали совместные ужины, вечеринки, общались вне работы.
В Нетологии многие сотрудники делают первые шаги в профессии и нередко остаются надолго. Они предлагают классные идеи, раскрываются и быстро вырастают — потому что у них для этого есть возможности.
Раз в год мы в Нетологии проводим «Фабрику идей» — это конкурс, похожий на кейс‑чемпионат. Мы берем реальные задачи от руководителей и предлагаем сотрудникам найти пути их решения. Так, на прошлой «Фабрике» была такая задача: «Сформируйте три гипотезы о том, какое продуктовое преимущество или какой формат продукта могут выделить нас на рынке». А несколько лет назад команда собирала варианты замены Notion и других сервисов, которые ушли с рынка РФ.
Команды сборные, поэтому в одной группе могут оказаться HR, координатор, маркетолог и разработчик. Так участники погружаются в процессы компании, обмениваются опытом. Финалисты представляют свои решения перед жюри из топ‑менеджеров, которое возглавляет CEO Нетологии Марианна Снигирева. В итоге сотрудники могут проявить себя, выделиться на фоне остальных и знать, что их идеи поддерживают.
Молодые сотрудники остаются работать в компаниях, которые:
- умеют быть гибкими — предлагают новые проекты, горизонтальное развитие, разные форматы работы. Это снижает риск выгорания и дает ощущение нового опыта без смены работодателя;
- разговаривают честно и открыто. Если в компании объясняют, что происходит, куда движется бизнес и какие перспективы есть у сотрудников, это укрепляет доверие и снижает желание искать место получше «на всякий случай»;
- помогают профессионально расти. Например, мы составляем для каждого сотрудника карьерные карты — по ним человек понимает, какие шаги нужно пройти для роста. Также мы делаем индивидуальные планы развития и регулярно сверяемся с ними на встречах.
Еще мы используем такой инструмент, как performance review: коллеги из команды и смежных отделов дают обратную связь — так сотрудник видит свои сильные стороны и то, над чем стоит поработать. По итогам ревью может измениться зарплата, должность или появиться новое направление для развития.
Как построить корпоративную культуру, которая устроит всех
Большинство компаний выстраивает культуру под зумеров и миллениалов. Это логично: именно они составляют основную часть рынка труда, и на них приходится ориентироваться. Но при этом важно следить, чтобы в коллективе не было перекоса.
Например, зумеру нужно влиться в отдел с миллениалами. Скорее всего, он быстро найдет общий язык с коллегами, потому что люди поколения Z довольно открытые, творческие и гибкие в плане взаимодействия. Миллениалы чуть более консервативны, но конфликта поколений обычно не возникает.
А вот миллениалу влиться в среду, где одни зумеры, будет сложно. Он может чувствовать себя дискомфортно, могут быть конфликты интересов, подходов. А если в команду зумеров попадет человек поколения Х — 1965—1980 годов рождения, — он вообще вряд ли с ними сработается. Именно поэтому я считаю, что лучший вариант — держать баланс: в компании должны работать сотрудники разных поколений, соотношение их должно быть примерно одинаковым.
Тогда будут работать универсальные корпоративные ценности, которые важны для людей всех возрастов:
- прозрачность в коммуникациях: сотрудники хотят понимать, зачем они выполняют ту или иную задачу и как их вклад влияет на общий результат;
- гибкость: возможность выбирать формат работы, пробовать разные проекты, менять роли внутри компании;
- уважение: чтобы и новичок, и опытный специалист знали, что их услышат, им ответят и помогут;
- отсутствие эйджизма: возраст не должен быть фактором, который определяет ценность сотрудника.
Работать над корпоративной культурой нужно, даже если бюджет ограничен. Например, без больших вложений можно развивать HR‑бренд: участвовать в конференциях, вести блог про жизнь компании. Также можно ввести правило открытых дверей, чтобы любой сотрудник компании мог обратиться к руководителю с волнующими вопросами или идеями. Если приходится выбирать, увеличивать зарплаты или развивать HR‑бренд, я рекомендую держать разумный баланс — вкладывать деньги в оба направления.
Можно измерить, эффективно ли работает корпоративная культура. Мы для этого раз в год проводим опрос вовлеченности. В результате мы видим, как отличается уровень удовлетворенности работой в зависимости от возраста, стажа работы в компании и отдела. А также где падает вовлеченность и почему, какие изменения нужны сотрудникам. Потом мы обсуждаем результаты с руководителями, ищем слабые места и меняем некоторые процессы, например формат встреч, систему обратной связи или внутренние активности. Все это нужно, чтобы людям было комфортно работать, а компания не теряла ценные кадры.
Фотограф: Никита Сурков
Что вам помогает нанимать и удерживать молодых сотрудников?
Огромное количество противоречий: »...они любят общаться на «ты»» и тут же «Явный красный флаг для людей поколения Z — фраза «Мы одна семья». Они не любят панибратства, разделяют личное и рабочее»., и следом «Ей было важно, чтобы коллеги встречались по пятницам в офисе, организовывали совместные ужины, вечеринки, общались вне работы.» Ну так они не любят панибратства или хотят общаться на «ты», что предполагает «сокращение дистанции»? Они не хотят быть одной семьёй, но при этом, чтобы всё было, как у семьи. Может это определённые психологические якоря, которые это поколение получило из-за того, что в определённый момент их воспитание сместилось из семьи в интернет? Им не хватает семейного тепла, но старшее поколение семьи, перестало быть для них авторитетом, из-за чего сам институт стал не авторитетным. И там такого ещё много. Эксперт прав, учиться работать с «зуммерами» надо. Но набор рекомендаций противоречив и алогичен, может это из-за того, что это больше ситуационные хотелки, которые попались в течении опыта работы, а не понимание того, что универсальных рецептов нет. В любом поколении, безусловно есть большие кластеры общих ментальных рефлексов, но в целом, подход всегда индивидуальный. Компании создают HR-бренд, чтобы к ним приходили люди, которым их ценности близки. То что тут рассказывается, выхвачено их индустрии сервиса с уклоном в креативность. А где же брать «ремесленников»? В целом улыбнуло.
В 2023 приехал в Россию, за год поменял три компании, у всех один принцип, Унижать,считать ни кем, быть и охранником и кассиром, и менеджером и замом и грузчиком все в одном за одну зарплату 50к. в ХМАО, НА СЕВЕРЕ!!! при этом требую чуть ли не три высших образований и опыт пол жизни, кошмар прошлый век!!! до этого жил в Венгрии совершенно другой мир как будто на другой планете, уехал обратно, друзья с такими темпами будет треш, неохота терять жизнь живя как овчарка.