PIMS: «Мы были в двух неделях от закрытия»

В 2020 году бренд PIMS вышел на российский ресторанный рынок с напитками на ферментированном китайском чае с тапиокой и свежими фруктами. За пять лет компания открыла 134 локации по всему миру, включая Дубай, Бали и Таиланд. А ведь ранние месяцы после открытия первой точки на Патриарших прудах едва не стали для бизнеса последними: выручка 30 тысяч в день при аренде в миллион, владельцы сами стояли за кассой — до закрытия оставалось буквально две недели.

В интервью Т‑Бизнес секретам сооснователь PIMS Артур Шустериовас рассказывает, что помогло не сдаться в самом начале, как компания пережила кассовые разрывы и скандалы в соцсетях, а также как на пути к масштабированию бизнеса удалось не потерять формулу бренда.

Коротко о бизнесе Артура Шустериоваса

Закрыть бизнес — это не просто чемоданчик собрал и ушел

— Артур, чем вы занимались до запуска PIMS?

— С 16 лет я работал барменом в Норильске, сначала в безалкогольном баре, а в 18 перешел в алкогольный. Параллельно учился, занимался спортом, пробовал делать маленькие бизнесы. Потом переехал в Москву, доучивался и продолжал работать в барах. У меня была хорошая барная карьера. Я участвовал в международных соревнованиях, включая Diageo World Class, представлял Россию во Флоренции, запустил свое шоу «GQ‑коктейли» на Ютубе.

Затем я собрал команду и открыл бар J.Roger в Сочи. Он не пошел, но именно там я познакомился с Глебом, моим нынешним партнером по PIMS. После этого основал консалтинговое агентство Bar Point — оно до сих пор отлично работает, консультирует бары по всему миру. И уже потом появился PIMS, а следом — ресторанная группа: Зойка на Патриках, Айна, LÚWO и еще несколько в планах.

Опыт в HoReCa, путь с самого низа до самого верха, дал понимание миксологии, тонкостей работы с ингредиентами — все это помогает мне создавать напитки в PIMS.

— PIMS вы запустили с Глебом Голубевым, с которым познакомились в баре в Сочи, верно?

— С Глебом Голубевым и Тимуром Бегляровым. Позже к нам присоединился Филипп Голубев. С Тимуром я тоже познакомился в баре, только уже в Москве. Он был бариста, я — барменом. С тех пор дружим и делаем вместе бизнес.

— Почему вы решили открыть именно чайную? Перебирали разные идеи бизнеса?

В октябре 2020 года мы открыли первую маленькую точку PIMS на Патриарших прудах. В тот момент мы даже не предполагали, что не просто запускаем чайную, а создаем рынок.

— Получается, на тот момент в России такого чая не было?

— Даже похожего не было. Никто не знал, что такое тапиока, никто не понимал, зачем пластиковый стакан. Первое время все думали, что мы американская сеть, даже франшизу искали в США. Отчасти из‑за нового продукта, а отчасти из‑за меню на английском языке. Когда мы с Тимуром участвовали в международных барных конкурсах, все составы писали на английском. И когда расписывали меню PIMS, по привычке сделали его на английском и отдали в печать без перевода. Просто случайность.

— С идеей понятно, а где вы взяли деньги на запуск бизнеса?

— Нашли инвестора, вернее, он нас нашел. Мы прорабатывали напитки в кальянной Глеба. Зашел человек, поинтересовался, что мы делаем, попробовал крем и сказал: «Круто, в это можно инвестировать». Огромное спасибо ему, что поверил в момент, когда другие говорили: «Бизнес без еды — нерабочая история». Оказалось — рабочая.

— А название PIMS что означает?

— «Пимс» — как звук щелчка по носу. Когда выбирали название, искали короткое звучное слово, свободное для регистрации. Изначально хотели что‑то чайное, вроде «бу‑ча», но быстро отказались от идеи — поняли, что не то. Вариант с PIMS зашел всем партнерам, так и назвали.

— Итак, в октябре 2020 года вы открыли первую точку. Как она выглядела? Сильно отличалась от того, что есть сейчас?

— Отличалась сильно, но корневая идея дизайна была раскрыта уже тогда: минималистично, оригинально и необычно. Чтобы сделать такое пространство, мы перебрали три дизайн‑студии. Две первых слепили какой‑то яркий дизайн, который совершенно не соответствовал нашему описанию. Оба раза мы полностью оплатили дизайн‑проекты, но не воспользовались ими. Затем нашли андеграундных ребят, которые делали квартиры, и они поняли нашу задумку.

— Насколько мне известно, сначала бизнес не пошел?

— Пошел не так, как планировали. На это повлияло много факторов: пандемия, постпандемийные ограничения, открытие на Патриках в октябре — в это время года там просто нет людей. В итоге мы стояли пустыми. Аренда была миллион в месяц, а выручка — 30 тысяч в день. С Тимуром сами стояли за кассой, готовили, собирали заказы. Оставалось две недели до полного исчерпания ресурсов, в том числе личных, — и закрытие.

— Почему не бросили все?

— Закрыть бизнес — это нелегкий процесс. Есть обязательства перед командой, арендодателем, инвесторами. Опять же, репутационные риски. Поэтому мы тянули до последнего и верили, что все наладится. Так было с октября по апрель. А потом пришла весна — на Патриках стали гулять люди, вернулись покупатели, которых мы обслуживали по чуть‑чуть всю зиму, встала очередь. Мы впервые увидели выручку около 150 000 ₽ в день.

— С этого момента начался планомерный рост бизнеса?

— В нашем случае рост бизнеса похож на кардиограмму: резкий подъем, затем спад, потом снова скачок вверх. Мы как быстрорастущая компания все время переходили из одного кризиса в другой. Например, стали активно строить новые точки, но начался несезон, прибыль сильно просела, мы улетели в кассовый разрыв, но за следующее лето его погасили. Потом арендодатель нашей прибыльной точки на Патриках потребовал расторгнуть договор — соседям сверху не нравилось, что под окнами стоит очередь. Пришлось съезжать. Через год мы снова открыли точку на Патриках, но уже в другом месте, рядом с нашим рестораном «Зойка».

Мы четыре года держали цену

— В чем уникальность PIMS? Есть ли аналоги?

— Аналоги есть, но обычно они просто пытаются скопировать рецептуру. Делают это неудачно, потому что PIMS — это не просто чай. PIMS — это и дизайн, и бренд, и напитки. Одно от другого неотделимо. Мы жестко отстраиваемся от типичных бабл‑тишных концепций «два сиропа, три прихлопа». У нас нет джус‑боллов, лецитина и прочих химозных текстур.

У нас другой подход. Мы везем манго из Египта — сотрудник ездит туда, пробует, отбирает лучшее. Клубнику берем определенную, в несезон — только свежие фрукты. Чай — селекционный, с плантаций, мы смотрим стоки, запасы, качество. Подбор сырья, понимание продукта, постоянная работа с ингредиентами — это самый трудоемкий процесс в нашем бизнесе. Потому что, если пришел не тот чай, другое молоко или второсортное манго, вкус будет уже не тот.

— Вы до сих пор лично контролируете качество и проработку вкусов?

— Конечно. В офисе есть своя лаборатория — открытая, с огромными стеклами, любой может спуститься и увидеть, что происходит. Мы с Тимуром до сих пор сами там пробуем новые сочетания, перерабатываем рецептуры. Только что человек вернулся из Китая с полным чемоданом ингредиентов — на весну планируем много новинок.

— Сейчас все дорожает, большинство бизнесов поднимают цены. Удается ли вам удерживать стоимость напитков при таком скрупулезном подходе?

— Мы впервые повысили цены только через четыре года после запуска. Это было год назад. Считаю, что столько времени удерживать цену — это большое достижение. В ноябре 2025 года прошло еще одно повышение, и по части категорий в регионах цена получилась не самой комфортной. Мы это видим и сейчас как раз работаем над тем, чтобы скорректировать ситуацию.

— За счет чего вы планируете это делать?

— За счет масштаба. Мы выросли до уровня, когда можем пересобирать цепочки поставок: закупать сырье крупными партиями напрямую, в том числе в Китае, Вьетнаме, Египте, без участия дистрибьюторов, то есть без наценок. Мы выстраиваем прямую работу с производствами и поставщиками — с теми, кто выращивает манго и упаковывает его для нас, кто производит мед, алоэ и другие ингредиенты. Не через два‑три уровня посредников, а напрямую. Это сложный и долгий процесс, но по факту мы его наладили. Первые результаты увидим в феврале.

В Москве речь идет именно об удержании цены, в регионах — о возможном снижении. В столице объективно растут арендные ставки, и это нельзя игнорировать с точки зрения экономики бизнеса. Мы не готовы упрощать продукт. Можно заменить все на сиропы, использовать стандартные добавки, и, возможно, часть гостей этого не заметит. Но это точно не наш путь.

«Говорить, что никакого кризиса нет, странно. Я видел интервью предпринимателей, которые утверждают, что все отлично. Я с этим не согласен»

— При формировании цены учитываете ли вы общий экономический фон и ожидания рынка?

— Учитываем надвигающийся кризис в стране. Говорить, что никакого кризиса нет, странно. Я видел интервью предпринимателей, которые утверждают, что все отлично. Я с этим не согласен. Даже если у людей формально не становится меньше денег, они начинают относиться к ним осторожнее. Поэтому мы должны оставаться комфортными для клиента, но при этом укладываться в показатели бизнес‑модели. Иначе мы не сможем ни развиваться, ни сохранять качество продукта.

— А у вас есть какие‑то привилегии для постоянных клиентов, например система лояльности?

— У нас действует система лояльности, в которой участвует около 500 000 человек. Она довольно простая — дает кэшбэк 5%. Уже полтора года мы делаем полноценное приложение, сейчас допиливаем дизайн и на весну планируем запуск. Это будет целая экосистема: с персонализацией, геймификацией, доставкой, фаст‑треками. Чтобы было интересно пользоваться каждый день.

При выходе на международный рынок главное — не опираться на клише

— Когда и как вы вышли на международный рынок?

— Что оказалось самым сложным при выходе за рубеж?

— Самое сложное — понять менталитет другой страны. Можно приехать с кучей клише, например «жарко — значит, пойдут холодные напитки» или «арабы любят кофе», — и все испортить. На самом деле менталитет людей из другой страны можно только почувствовать, а для этого нужно там пожить. Если не готов временно переехать, ищи местного партнера, который вложит свои деньги, время и скажет честно: «Ребята, это у вас в России не работает уже пять лет, а здесь это корневая механика, без которой продаж не будет».

«Если хочется легкости и размеренной жизни, лучше идти в наем»

— Из всех стран, где есть точки PIMS, где сложнее всего было открыться? Может быть, из‑за регуляторных, культурных особенностей?

— Сложности есть везде. И в Москве было сложно открываться. Бизнес не может быть всегда успешен: если из десяти гипотез выстрелит одна‑две, уже хорошо. Тем, кто хочет легкости и размеренной жизни, лучше идти в наем.

Партнерам, которые приобретают у нас франшизу, мы стараемся донести ту же мысль: франшиза — это ваш бизнес. Мы предоставляем продукт, дизайн и систему, но остальное делаете вы: воспитываете команду, внедряете ценности, развиваете свою точку. Бизнес — это образ жизни, который ты сам выбрал. Нужно быть готовым не только к красивой картинке, но и к кассовым разрывам, кризисам, переживаниям.

— Франшиза давно существует?

— Примерно через год после открытия первой точки нам стали поступать запросы на франшизу. Около трех лет назад мы ее запустили и начали активно развивать. Сейчас большинство наших локаций — франчайзинговые.

— Как вы отбираете партнеров? Бывает, что отказываете или разрываете контракт?

— Потенциальный партнер проходит интервью с нашим сотрудником: мы узнаем, был ли опыт в этой сфере и какой бизнес за плечами, оцениваем, насколько человек готов стать нашим франчайзи и вписывается ли в нашу среду. Мы одобряем локацию, делаем дизайн‑проект. Жестких рамок мы не ставим: партнер сам ищет бригаду, строителей, оборудование. Главное — держать качество.

Было такое, что мы ошибались: партнер классный, но не следит за качеством, например напиток расслоился или крем недовзбили. Это для нас критично, потому что страдает бренд целиком. В таких случаях мы сначала помогаем: даем рекомендации, отправляем на обучение, усиливаем контроль. Если ничего не меняется — приходится расторгать договор. Это всегда неприятно, но лучше потерять одну точку, чем подорвать доверие ко всем остальным.

— Помимо международной экспансии и франшизы, какие есть планы по масштабированию бизнеса?

— Мы понимаем, что конкурируем с чашкой кофе: покупатель выбирает взять напиток у нас или в кофейне. Поэтому логично было расширить кофейное направление. У нас всегда был cold brew, а недавно мы начали варить традиционный кофе, вроде эспрессо и капучино, на «зумер‑бленде». Это обжарка, которую мы сделали специально под нашу аудиторию: натуральным ароматизатором пропитываем само зерно в вакууме — получаем реальный вкус, например карамели, но без сиропа и лишней сладости. Потому что, по нашим исследованиям, зумеры устали от кофейного снобизма, от «нот шоколада, карамели, ягод». Им хочется, чтобы просто было вкусно.

Кофейное направление уже работает в Дубае, Баку, Грозном. В ближайшее время запускаем его и в Москве. Это поможет решить проблему сезонности: летом всегда хорошо покупали холодный чай, а зимой, так как у нас не было теплых напитков, выручка компании проседала на 30—40%. Надеемся, горячий кофе поможет сгладить просадку, и в несезон выручка будет падать лишь на 5—10%.

— А почему именно «зумер‑бленд»? Ваша аудитория — зумеры?

— Чем отличаются вкусы и поведение таких покупателей?

— Зумеры сильно реагируют на то, что происходит в интернете. Если запустить яркую коллаборацию, сделать классный дизайн, выпустить вирусный ролик, им будет интересно, они будут приходить. Для таких людей очень важна мощная эмоциональная надстройка. Идеально, когда бренд дает и вкус, и качество, и эмоцию одновременно — мы всегда стараемся делать именно так.

Мы не заметили, когда стали социальным брендом

— Летом 2025 года был большой скандал с вашим роликом в соцсетях. Насколько тяжело дался этот этап?

— Мы долгое время позволяли себе быть провокационными: делали ролики и публикации на грани, давали креативной команде полную свободу творчества. Это выделяло бренд среди других, помогало расти. Но мы не заметили главного: мы стали большими и начали влиять на людей, настроение, повестку. То, что раньше казалось просто креативом, теперь может всерьез кого‑то задеть.

Когда мы выложили тот ролик, мы не хотели кому‑то причинить боль или как‑то обидеть. В этой ситуации был элемент случайности: выход ролика совпал с негативной повесткой, которая к нам не имела никакого отношения. Мы сделали выводы, перестроили работу с контентом и двигаемся дальше.

— Что изменили в работе с контентом?

— После скандала мы поняли: нельзя больше относиться к контенту так инфантильно. Раньше все делалось без четкого ТЗ: модель и съемочная группа работали в своем стиле. Сейчас каждый пост или ролик мы анализируем со всех сторон. Где‑то даже привлекаем сторонних экспертов, чтобы получить взгляд со стороны: это окей или нет?

«Если раньше провокация была нашей фишкой, то теперь понимаем: мы стали социальным брендом, и это ответственность»

Да, это накладывает рамки на творчество — мы уже не можем быть такими же бесшабашными. Но главное — мы не хотим больше волновать людей без причины. Если раньше провокация была нашей фишкой, то теперь понимаем: мы стали социальным брендом, и это ответственность.

— С ростом компании пришлось еще что‑то менять?

— На самом деле, много всего. Например, мы пишем свою POS‑систему, у нас собственная архитектурная дизайн‑студия, личная лаборатория, о которой я уже говорил, на финальном этапе запуск приложения.

— Почему решили делать POS‑систему, готовых инструментов уже не хватало?

— Возможностей готовых платформ, например iiko или r_keeper, нам стало недостаточно. Они не такие гибкие, как хотелось бы, не дают необходимую информацию в реальном времени, в них неудобная интеграция с системой лояльности. Соответственно, мы не могли принимать решения на основании тех данных, которые генерируют эти платформы. В какой‑то момент мы поняли, что не хотим, чтобы весь потенциал бизнеса был замкнут на чужом решении, и сделали самописную систему. Это дорого, долго, но в будущем даст больше комфорта в работе как нам, так и нашим партнерам.

— А своя архитектурная дизайн‑студия зачем нужна?

— Сторонние студии не всегда тянули наши объемы, часто отставали, приходилось менять подрядчиков. Плюс мы видели, как наши идеи из креативных сессий появляются в других проектах — это неприятно.

Сейчас у нас есть инхаус‑команда со своими лидами, менеджерами, сотрудниками. Они делают весь дизайн PIMS: архитектурный, графический, полиграфический, 3D. Также студия берет внешние проекты и полностью себя окупает. Чтобы такая дизайн‑студия работала, нужен креативный потенциал сверху — у нас он есть.

— Как вы видите рынок напитков через пять лет? Какое место в нем займет ваша сеть?

— Рынок цикличен. Был популярен итальянский кофе, затем спешелти‑кофе, потом матча. Следующий цикл будет посвящен китайскому ферментированному чаю. Потому что хайповыми становятся вещи, у которых есть культурный код. У китайского ферментированного чая как раз гигантский культурный код.

Дальше, на мой взгляд, будет популярно что‑то вроде чайного эспрессо. Начнут перемалывать китайский ферментированный чай, загружать в холдер и с помощью определенного помола и давления извлекать экстракт. Получится экстрагированный чай, который будет напоминать эспрессо.

— Вы будете подстраиваться под тренды?

— Все, что будет трендовым, у нас уже есть или будет готово в скором времени. Например, когда матчу еще путали с мате, мы уже стояли с венчиками и заваривали ее. Делали ферментированный чай, когда никто не знал, что это. Если пойдет тренд на чайный эспрессо, мы будем первыми, кто упакует это вкусно, красиво, в соответствии с нашим подходом.

Фотограф: Никита Сурков