«Инновация — это алгоритм, который можно описать и повторить»: как делать продукт по AJTBD. Часть 1

У каждого бизнеса есть продукт: CRM, образовательная платформа, джинсы, хлеб. По каким‑то причинам люди выбирают одни продукты и игнорируют другие. Бизнесы тратят много денег и месяцев на убыточные инициативы, делают карты пути клиента, но успеха добиваются единицы.

В 2012—2015 годах Иван Замесин руководил Яндекс Картинками. Ему нужно было растить долю рынка, чтобы сервис приносил компании прибыль. Но Иван понял, что никто не может ответить на базовый вопрос: «Почему люди покупают?» Чтобы найти ответ, он проанализировал все методики создания продуктов на русском и английском языках, посмотрел записи десятков конференций, прочитал десятки книг и сотни статей. Заметил, что все принимают решения интуитивно, алгоритмы и стратегии были у единиц. Тогда Иван разработал собственную методологию создания продуктов, которая объясняет, как и почему человек в принципе покупает.

В серии колонок для Т‑Бизнес секретов Иван рассказывает, как работать по его методологии Advanced JTBD, чтобы запускать и улучшать продукты. Первая колонка цикла — о том, почему классический JTBD не работает и как делать успешные продукты с предсказуемым результатом. Во второй части Иван Замесин рассказал, как применять его методологию в связке с ИИ, чтобы ускорить процесс в десятки раз.

Коротко о деятельности Ивана Замесина

Кастдевов и Jobs To Be Done недостаточно, чтобы создать продукт

В 2014—2019 годах я популяризировал в России методологию Customer Development, кастдевы. Это интервью с клиентами с целью найти их боли. Люди рассказывают, какие у них есть проблемы, каких фич в продукте им не хватает, что они хотели бы улучшить. Но это только рациональный слой — то, что человек может осознать и сформулировать. Это не объясняет, почему люди покупают, например, дорогие аксессуары, машины, телефоны.

На самом деле люди могут покупать продукт не потому, что им неудобно, а потому, что они хотят что‑то чувствовать, им нужно достигнуть определенного состояния. Человек покупает стаканчик кофе не потому, что решает какую‑то проблему, просто у него такой ритуал, или ему хочется себя порадовать.

Я консультировал стартап, который помогал авторам печатать книги небольшими тиражами, до 1 000 экземпляров, и закрывал весь процесс: дизайн, редактуру, верстку, полиграфию. Мы провели исследование на предпринимателях, у которых была идея книги, они были уверены в ее ценности и были готовы платить за ее реализацию до нескольких миллионов. Обращались такие клиенты не в Альпину или МИФ, а к нашим героям.

Они покупали услуги стартапа не потому, что стремились решить какую‑то проблему, им ничего не нужно было «чинить». Они что‑то другое получали: удовольствие от процесса, какую‑то эмоцию. Команда вела автора за руку, и человек чувствовал, что его работа классная. Не боль двигала этими клиентами.

У классического JTBD много интерпретаций, об этом подходе написана масса книг. Каждый автор видит и трактует методологию по‑своему, но ни один из них не объясняет, как ее применить на практике: как именно запустить продукт, как проверить гипотезу, как понять, что человек сделает выбор в вашу пользу.

А самое главное — никто не говорит о том, как человек принимает решение. Да, клиент нанимает дрель, чтобы сделать дырку в стене, но зачем ему эта дырка? Почему он нанимает именно дрель, а не мастера или молоток? Почему человек в понедельник заказывает Uber, а в среду идет пешком, хотя цель та же — попасть домой и почувствовать себя в безопасности? Jobs To Be Done описывает действия, но не объясняет логику выбора. Он рационален.

Семь лет я изучал, как работает мозг человека

Я хотел найти научное объяснение поведению человека — понять, как работают мозг и психика во время принятия решения. Для этого я взял один тезис из JTBD и вокруг него начал собирать свою методологию. Суть этого тезиса: человек хочет перейти из одного состояния в другое. В какой‑то момент он чувствует себя определенным образом — это его точка А. У него появляется цель, ради которой он совершает определенные действия. Он тратит силы, время, ресурсы, чтобы попасть в точку Б — туда, где его цель достигнута, где он ощущает себя как‑то по‑другому.

Семь лет я исследовал, как работают мозг и психика человека. Я изучал все, что хоть как‑то касалось принятия решений: психологию, нейробиологию. Искал точные механизмы, которые управляют выбором. В основу моей методологии легли четыре ключевые теории: Self‑Determination Theory, Predictive Brain Theory, энергоэффективности мозга и эмоций.

Теории потребностей, в частности Self‑Determination Theory. Я проанализировал самые цитируемые теории потребностей, в частности пирамиду Маслоу, ERG Theory, Self‑Determination Theory, и вывел набор потребностей, которые упоминаются в большинстве из них: например, в безопасности, отдыхе, любви, уважении, самореализации. Из Self‑Determination Theory я взял тезисы, что «мозг формулирует цели, чтобы удовлетворять потребности» и «все действия человека через достижение целей в конечном счете служат удовлетворению глубинных потребностей».

Большинство из этих глубинных потребностей мы не осознаем: они живут в бессознательном. Мозг сам формулирует цели, чтобы эти потребности удовлетворять. Любая цель — это глагол: прочитать книгу, провести интервью, доехать до работы, нанять сотрудника. Когда мы задаем себе вопрос «зачем?», мы поднимаемся на уровень выше. Прочитать книгу, чтобы разобраться. Разобраться, чтобы узнать новое. Узнать новое, чтобы стать компетентнее или заработать. Так строится граф целей, в котором каждая ветка уходит в базовые мотивы.

Теория энергоэффективности мозга Лизы Фельдман Барретт. Мозг выбирает наименее энергозатратный способ достижения цели. Чем меньше усилий требует продукт, тем выше шанс, что его выберут. Среди сервисов доставки еды побеждают те, где заказ можно сделать в пару кликов, без лишних действий. Мозг мгновенно оценивает: за меньшие инвестиции энергии в будущем будет получено больше ресурсов.

Predictive Brain Theory, теория прогнозирующего кодирования. Мозг все время строит прогнозы: что сейчас произойдет и сколько энергии это потребует. Любое действие человека — это попытка уменьшить разрыв между ожиданием и реальностью. Ценность продукта рождается тогда, когда он превосходит ожидания — предсказания мозга, то есть помогает сделать работу быстрее и проще. Zoom кардинально превосходил ожидания по энергоэффективности для задачи «обсудить важный вопрос с клиентом или коллегой» в сравнении с личной встречей. И мозг закрепил этот опыт как оптимальный путь решения задачи.

Теория эмоций. Согласно этой теории, эмоция — это сигнал от тела, который помогает мозгу понять, что происходит. Радость — знак, что все идет по плану. Тревога или раздражение — что‑то пошло не так, реальность не совпала с ожиданиями. Негативные эмоции — сигнал мозгу не использовать это решение в будущем. На работу «выпить вкусный кофе» человек нанимает решение «зайти в кофейню». Если кофе оказывается невкусным, скорее всего, в эту кофейню человек больше не зайдет.

В итоге я собрал систему создания продуктов, которую назвал Advanced JTBD. Ее идея в том, что выбор продукта — это отражение целей мозга, который стремится более энергоэффективно решать задачи, улучшать способность предсказывать будущее, получать позитивные эмоции и избегать негативных.

В отличие от классического JTBD с его теорией, которую непонятно, как применять к задачам бизнеса, AJTBD я строил как прикладной инструмент. Когда все эти теории я наложил на граф работ, карту сегментов и бизнес‑задачи, в этот момент AJTBD дал все алгоритмы и стратегии.

Методология решает любые задачи по продукту, например:

• запустить, не потратив лишние деньги и годы;
• проверить и воплотить идею;
• пробить потолок роста;
• отстроиться от конкурентов.

«Я не хочу помогать создавать цифровые наркотики»

Я не хочу помогать создавать цифровые наркотики. Поэтому методология AJTBD не сработает в запрещенных и околозапрещенных сферах вроде азартных игр и торговли токенами. Там действует другой механизм мотивации. В основе этих продуктов — приемы, которые подсаживают пользователя на быстрые эмоции. Например, непредсказуемое вознаграждение: иногда пользователь получает бонус, иногда — нет, и мозг начинает гоняться за этим ощущением. Здесь задействованы нейронные цепочки, где ключевую роль играет дофамин. Это никак не связано с реальными потребностями, на изучении которых построен Advanced JTBD.

Инновации создают по алгоритму

Для создания или улучшения продукта по методологии Advanced JTBD нужно пройти три шага:

1. Выделить ключевые сегменты.
2. Построить граф работ.
3. Выбрать стратегию для бизнес‑задачи.

Выделить ключевые сегменты. Сегмент — это группа людей со схожим набором задач. Бизнес должен определить, какие на рынке есть сегменты, какими похожими задачами они объединены, какие решения они нанимают, какие у этих решений есть проблемы. Узнать это можно с помощью качественного исследования, кастдева.

Возьмем сервис доставки еды. Один из его сегментов — занятые молодые специалисты. Человек во время перерыва в офисе хочет получить сбалансированный обед без ожидания, чтобы быстро вернуться к задачам. Или он задерживается на работе допоздна и хочет заказать ужин с доставкой на дом, чтобы не тратить время на готовку. Это задача, на которую он осознанно нанимает решение и за которую готов платить. Им движет мотивация, причина, по которой человек вообще выполняет задачу. Это может быть жизненная цель, переход, амбиция или состояние, к которому он стремится: «Хочу быть продуктивным, чтобы расти в карьере, а значит, больше времени уделять работе, а не быту».

Среди всех сегментов и их задач нужно выбрать самые привлекательные — те, где вы сможете дать людям наибольшую ценность и получить лучший результат при минимальных рисках. Факторы, которые могут влиять на ваш выбор:

• внешние: насколько большой сегмент, какой бюджет есть у сегмента на эти работы, как часто они выполняют работу и насколько сильная конкуренция в этой области;
• внутренние: какую маржинальность на юнит в зависимости от бизнес‑модели можно получить, конкурируя за какие работы в этом сегменте.

Выбирайте сегменты, в которых у вас больше всего шансов победить конкурентов и быстрее вернуть вложения.

Стоматология из Нижнего Новгорода зарабатывала 40 млн рублей в месяц. Пробить потолок в доходе не получалось. Чтобы понять, где точка роста, команда решила разобраться в том, зачем люди приходят лечить зубы, — выделить сегменты аудитории.

Клиника собрала данные: кто чаще обращается, какой у них бюджет, что важно при выборе медучреждения. В итоге отказались от менее прибыльных сегментов: например, детей, людей с незначительными дефектами и без сильного страха перед стоматологами. И остановились на людях, которые хотели вылечить зубы как можно быстрее. Ключевая ценность для таких клиентов — за минимальное время и не чувствуя боли решить все свои стоматологические проблемы. Клиника могла эту ценность обеспечить. Они пересобрали продукт и рекламные кампании, и выручка выросла до 53 млн рублей в месяц.

Кажется, что все понятно: у продукта есть кнопка, функция, сценарий — значит, это решение какой‑то задачи. Но задачи определяет не предприниматель, а человек, который будет пользоваться продуктом. Например, в Zoom кнопка «Завершить звонок» выполняет задачу закончить разговор, «Поменять микрофон» — задачу настроить звук, «Поднять руку» — задачу привлечь внимание. Продукт работает только тогда, когда он помогает выполнять реальные задачи реальных людей.

Команда языка программирования Kotlin развивает продукт Kotlin Multiplatform — технологию, которая позволяет переиспользовать один и тот же код под разные платформы: iOS, Android, веб.

Сначала они делали продукт для всех разработчиков. Затем провели сегментацию. Заметили, что большая часть клиентов использует платформу не для ускорения релизов, а чтобы снизить количество ошибок в сложной бизнес‑логике приложения.

Они перестроили продукт под этот сегмент и за год вошли в топ‑3 кросс‑платформенных технологий. Еще и выросли на 11% по доле рынка — для языка программирования это очень быстро.

Построить граф работ. Следующий шаг — разобраться, как человек из выбранного вами сегмента выполняет свою работу от начала до конца. Для этого нужно построить граф работ — схему того, как человек двигается к цели, какие решения он принимает по пути, что ему мешает.

Например, для сервиса доставки еды граф работ может выглядеть так:

1. Осознать, что нет сил готовить.
2. Решить, что нужно поесть быстро и без лишних усилий.
3. Выбрать способ решения — приготовить, купить по дороге домой или заказать доставку.
4. Решить, что доставка — самый простой и энергоэффективный вариант.
5. Открыть приложение доставки.
6. Собрать заказ — выбрать блюдо, порцию, добавки.
7. Оплатить.
8. Получить подтверждение заказа.
9. Получить заказ и убедиться, что все в порядке.

Граф понадобится для следующего шага.

Выбрать стратегию для бизнес‑задачи. Ценность продукта — выполнить работу клиента эффективнее конкурентов. Я вывел 80 стратегий решения бизнес‑задач, которые основаны на создании ценности для клиентов. В основе большинства из них лежит простая идея: нужно «убивать» лишние этапы, потому что мозг всегда стремится выполнять задачи с меньшими затратами энергии.

ROSSKO — крупнейший дистрибьютор автозапчастей. Компания уже лидировала на рынке, но нужно было развивать бизнес дальше. Посмотрели на граф задач клиентов — станций техобслуживания. Высокоуровневая задача клиента: обслужить автомобиль и заработать на ремонте. Но если посмотреть на уровни задач ниже, можно заметить более конкретные шаги: принять авто, продиагностировать, составить список запчастей, купить их, установить, протестировать и вернуть автомобиль клиенту.

Тогда в ROSSKO создали CRM‑систему, которая помогает СТО вести все эти шаги, при этом запчасти в CRM можно купить только у ROSSKO. Итог: клиент решает все свои задачи быстрее, а компания продает запчасти и больше зарабатывает.

Так ROSSKO применили стратегию «выйти на предыдущую задачу», в которой меняется парадигма продукта: дистрибьютор запчастей внедрил CRM и вышел из прямой конкуренции с другими дистрибьюторами.

Еще одна действенная механика создания ценности продукта — выйти на предыдущую задачу. Допустим, задача человека — купить авиабилет. Для этого ему нужно выполнить граф подзадач: найти самый дешевый, выбрать удобный маршрут, оплатить. Авиасейлс построил свою бизнес‑модель не на задаче «купить билет», а на решении подзадачи пользователя на нижнем уровне «найти самый дешевый». Далее он направляет пользователя в сервис Aviakassa, где тому остается только оплатить выбранный вариант. Так продукт становится ценным и выделяется среди конкурентов.

Фотограф: Никита Круглов