Менторинг вместо скриптов и инструкций: как управлять творческими командами
Может казаться, что благодаря жесткому контролю и четким правилам команда будет работать эффективнее. Но людям свойственно игнорировать инструкции, не следовать скриптам и допускать досадные ошибки. Писать новые правила, внедрять штрафы, увольнять людей — не выход.
В ситуации, когда старые управленческие подходы перестают работать, есть смысл задуматься о переходе к чему‑то принципиально новому. Например, к менторингу. Этот стиль управления предполагает, что более опытные специалисты будут помогать сотрудникам не только эффективно работать, но и развиваться. О том, кому подходит такая концепция и чем она полезна для компании, мы поговорили с Максимом Десятых.
Максим Десятых работал дизайнером и арт‑директором в студиях «ДизайнДепо» и Depot WPF. В 2008 году вместе с партнерами основал диджитал‑компанию red_mad_robot. Сейчас это холдинг с годовым оборотом более 3 млрд рублей. Первое время сооснователи пробовали разные стили управления и в итоге остановились на менторинге как на самом эффективном.
В 2022 году Максим вышел из состава акционеров red_mad_robot и основал Duo Sapiens. Теперь его бизнес связан с менторингом сотрудников, руководителей и основателей компаний.
В экспертной колонке Максим рассказал, когда жесткий контроль может быть вреден, каким сотрудникам не подходит менторинг и почему не обязательно прокачивать слабые навыки специалиста.
Коротко о бизнесе Максима Десятых
Менторинг подходит творческим сотрудникам
Управление через менторинг не предполагает жесткого контроля — работы по четким KPI, регламентам и скриптам. Но он не универсален.
Менторинг подходит творческим сотрудникам, например дизайнерам, разработчикам, менеджерам по работе с клиентами. Они меньше поддаются контролю, и он в принципе может быть вреден для таких людей. Им нужна свобода в принятии решений и возможность реализовывать свои идеи. Я уже не говорю о том, что регламенты практически невозможно прописать там, где нужен творческий подход.
Возьмем сервисный бизнес в сфере В2В. В штате компании есть менеджеры по работе с клиентами. Конечно, у них есть ключевые показатели, которых важно достигать, например LTV. Но клиенты разные, часто непредсказуемые, и работа с ними содержит элемент творчества. Если у менеджера есть пространство для принятия решений, это мотивирует его достигать результата.
Компания может ограничивать менеджеров регламентами, требовать строгого соблюдения правил, скриптов. Скорее всего, люди будут чувствовать скованность и не достигать высоких результатов. В какой‑то момент сотрудники могут понять, что им не подходят условия, в которых нельзя раскрыться, и уйти из компании.
Менторинг не подходит для управления линейным персоналом, от которого требуется четкое соблюдение правил. Например, водителей, охранников, кассиров. Им самим некомфортно в условиях неопределенности — для них важно, чтобы все было понятно и предсказуемо: «Я делаю вот это, работаю со стольких до стольких, за это мне платят такую сумму».
В red_mad_robot мы пришли к менторингу скорее интуитивно, чем осознанно. Уже позже узнали, что это мировой тренд в управлении, и стали изучать его детальнее. Наша компания появилась в момент зарождения рынка цифровых сервисов. Мы, основатели, сами учились многому на ходу. Найти хороших специалистов было тяжело — нанимали тех, кто был. Самые опытные люди в компании становились менторами новичков. Со временем мы поняли, что такой стиль управления эффективен, и стали применять менторинг в обучении разных специалистов: дизайнеров, разработчиков, аналитиков, тестировщиков, менеджеров по работе с клиентами.
На старте мы пытались сформулировать правила, которые опишут нашу деятельность и работу сотрудников, а также сделать так, чтобы все строго их соблюдали. Мы потратили много времени на описание процессов, создание регламентов и детальных инструкций, но потерпели крах.
Люди игнорировали инструкции. Они честно признавались, что не смотрели, например, в чек‑листы, но почему, объяснить не могли. Страдала результативность. Например, специалисты сразу рисовали чистовой дизайн приложения — забывали, что сначала нужно сделать схему: какие должны быть экраны и элементы. Из‑за этого часто приходилось все переделывать. Мы пытались внедрять штрафы, прописывали дополнительные правила, но результата не было.
Потом сменили подход — перестали давать инструкции и говорить: «Вот правила, действуйте так». Мы подобрали каждому сотруднику ментора и стали обучать тому, как нужно решать задачи. И люди стали делать все правильно.
Первые менторские сессии должны быть скорее поддерживающими, чем учебными
Управление через менторинг работает на всех уровнях. Когда сотрудников немного, руководитель может дотянуться до большинства из них, как минимум до топ‑менеджеров. Он доносит до них основные ценности и принципы работы, которых хочет придерживаться. Конечно, влияет на то, как они принимают решения.
С ростом компании структура усложняется и менторинг делегируется на другой уровень: уже топ‑менеджеры становятся менторами других сотрудников. Те ценности и принципы, которые переняли у руководителя, они передают дальше.
Составили гайд, который поможет руководителям разобраться, какими способами можно мотивировать сотрудников, а когда никакая мотивация не сработает.
Скачайте гайд в формате PDF.
Руководителю небольшого бизнеса, который хочет внедрить менторинг, советую сначала убедиться, что в компании понятная оргструктура: ясно, какие есть отделы и кто руководит ими. Как минимум, что он точно знает, кто его заместители по отдельным вопросам — маркетингу, продажам, финансам. Эти люди станут его менти, с которыми нужно провести первые встречи. Причем стоит договориться сразу, что менторские сессии будут регулярными, например раз в неделю.
На первых встречах можно задать несколько вопросов, например узнать:
- Над чем человек работает сейчас.
- Какие у сотрудника приоритеты в выполнении задач. Если они не соответствуют приоритетам компании, подкорректировать их.
- Нужна ли помощь руководителя, например в налаживании горизонтальных связей. Бывает, над проектом работает несколько отделов и есть сложности во взаимодействии подразделений. Если проблема есть, надо помочь решить ее.
В конце встречи можно дать напутствие. Вообще, все первые менторские сессии должны быть скорее поддерживающими, чем учебными. Не стоит сразу определять, какие навыки прокачивать, и составлять план индивидуального развития. Первые встречи должны помочь руководителю понять, как проводятся сессии, какой они имеют эффект, что работает, а что нет.
Рассылка: как вести бизнес в России
Пять полезных писем пришлем сразу после подписки. В них — бизнес‑идеи, готовые промпты для нейросетей, советы, как выбрать налоговый режим и получать пассивный доход
Нет единого правила, какие компетенции развивать — слабые или сильные
Когда ментор обсуждает с менти его развитие, разброс тем может быть большой. Если это новый сотрудник, на первых встречах больше разговаривают о том, как работает компания. Дальше уже обсуждают, как ему развиваться.
Понимать, как должен развиваться специалист, нам помогал ориентир — описание карьерного пути сотрудника конкретного отдела, например дизайна, разработки, менеджмента. Каждый человек знал, какие шаги нужно пройти и какими компетенциями обладать на каждой ступени, чтобы эффективно решать задачи.
Сначала менти делал самооценку навыков, знаний, опыта и личных качеств по карте компетенций. Результаты обсуждал с ментором. Следующей задачей было определить пробелы и навыки, которые нужно усилить. Затем ментор и менти составляли план развития и решали, как достигнуть поставленной цели. И продолжали встречаться каждую неделю, чтобы обсуждать прогресс. Содержание встреч могло меняться, но длились они всегда час.
Менти мог получить домашнее задание на неделю. При следующей встрече ментор давал обратную связь, иногда просил переделать задание. Такие циклы в итоге приводили к развитию навыков менти и позволяли продвигаться по карьерной лестнице.
Все дизайнеры red_mad_robot должны были обладать навыками проектирования логики. Если они разрабатывали мобильное приложение, то продумывали, в какой последовательности должны быть экраны, куда нужно нажимать пользователю, какие должны быть альтернативные сценарии. Одновременно с этим приложения надо было оформлять — дизайнеры должны были уметь и это.
У редких сотрудников были хорошо развиты оба навыка. Если человек делал удобно для пользователя, страдала красота. Тогда он мог получить задание нарисовать приложение Wildberries в стилях разных художников, например Кандинского или Малевича. Если проседала логика, менти должен был создать вымышленный сервис и потренироваться проектировать логику на нем.
Важно, что нет единого правила, какие компетенции развивать — слабые или сильные. Одно из преимуществ менторинга — возможность строить развитие персонально, не стричь всех под одну гребенку. Причем нужно учитывать желание самого сотрудника. Задача ментора при этом — убедиться, что оно соответствует целям компании.
У нас был дизайнер Никита, он рисовал очень красивые приложения, но страдала логика. Тогда вместо того, чтобы прокачивать то, что проседает, он с ментором решил усилить графические навыки и стал практиковать иллюстрации. В тот момент он работал над приложением Билайна и придумал нарисовать в нем котиков. Они играли большую роль в вовлечении пользователей и пробыли там долго — пережили много версий.
Мы вели дневники встреч — фиксировали, что обсуждаем. Это помогало в любой момент вернуться и посмотреть, о чем говорили, от какой точки пришли туда, где находимся сейчас. Иногда — вспомнить идеи, которые забылись, или увидеть прогресс и порадоваться. Раз в девять месяцев мы оценивали комплексный результат роста каждого сотрудника.
HR‑менеджеры контролировали процессы с помощью специальной платформы — в ней было видно, проходят ли встречи и когда их проводят. Можно было зайти почитать заметки к каждой сессии. Все сотрудники на платформе подсвечивались зеленым, желтым или красным цветом. Красный означал, что встречи не проводятся. В таких случаях сначала шли к ментору и выясняли причину, после, если было нужно, разговаривали с менти.
Ментор может не подойти менти
Менторские встречи должны проходить чаще, чем раз в месяц. Важно, чтобы ментор помогал в развитии, а не наблюдал за движением со стороны. Менти обязательно столкнется с какими‑то сложностями. Скорее всего, он сможет преодолеть их сам, но с ментором сделает это быстрее.
Чем чаще проходят сессии, тем больше сотрудник сконцентрирован на своем развитии. Пик фокусировки приходится как раз на разговор с ментором. После она падает, в том числе из‑за того, что человек возвращается в рутину рабочих процессов. Когда сотрудник понимает, что уже через неделю нужно принести результат, например домашнее задание, он будет собраннее и его внимание не будет рассеиваться.
Иногда у сотрудников бывает завал на работе. В таком случае задача ментора — дать задания, на выполнение которых не нужно много времени. Это помогает пережить непростой период, например работу над сложным проектом.
Важно правильно подбирать пару «ментор — менти» — они могут не сойтись. Например, бывают менторы‑стратеги. Они уделяют много внимания составлению плана развития, но им не так интересно сопровождать сотрудника в прокачивании навыков.
Бывают менторы‑тренеры. Им нравится участвовать в проработке скиллов менти, предоставлять обратную связь, но сложнее построить стратегию развития. Бывают менторы, чем‑то похожие на коучей. Они в большей степени уделяют внимание психологической поддержке.
В идеальном мире предполагается, что компания всегда растет. В том числе в количестве клиентов, проектов, доходов, сотрудников. Когда специалисты вырастают, они могут переходить на более высокие должности, брать более значимые проекты. В реальности может быть по‑другому. Например, когда рост компании замедляется или специалистов слишком много, а должностей для них мало. Я не знаю способа решить такую проблему, кроме как потерять кого‑то из людей.
Мы так и делали — выбирали лучших, по нашему мнению, кандидатов на рост в должности. Зачастую теряли альтернативных специалистов — они уходили из компании. Мы воспринимали таких людей как выпускников, и они приносили пользу даже за пределами red_mad_robot. Например, когда советовали нас как специалистов, а мы получали заказы от новых клиентов — компаний, где они работают сейчас.
Бывало, мы понимали, что менти не подходит наша корпоративная культура, которая заточена на непрерывное развитие. Менторинг в компании был нашей ценностью, и мы всегда транслировали ее. Предполагали, что сотрудники должны разделять ее. Если человека что‑то не устраивало, мы не уговаривали его остаться — делали вывод, что он нам не подходит.
Менторами могут быть не только члены команды
Я не могу назвать четкие показатели эффективности менторинга. Чаще всего результат видно по росту самостоятельности руководителей всех звеньев: когда основатель или СЕО понимают, что людям больше не нужно «переставлять ножки», чтобы они делали следующие шаги.
Когда я говорю о самостоятельности сотрудников, часто использую метафору с роботом‑пылесосом. По замыслу он должен работать сам. Предположим, мы включили его перед уходом из дома и надеемся, что по возвращении увидим чистый пол. Но можем разочароваться — вернуться и обнаружить, что пылесос проехал всего метр, запнулся о какую‑то мелочь и ничего не убрал.
Такое случается и с руководителями, когда они ожидают, что менеджеры выполнят работу самостоятельно. Никому не хочется постоянно поправлять сотрудников, когда они спотыкаются о микропрепятствие. Менторинг в управлении как раз позволяет отпустить контроль.
Бывает, эффекта нет: сотрудник продолжает спотыкаться о препятствия и не становится самостоятельным. Возможно, он не тот, кто нужен компании, и вам с ним не по пути.
Хочу отметить, что менторинг полезен не только для менти, но и для ментора. Если представить процесс усвоения информации в виде лестницы, то на первой ступени будет то, что человек прочитал, услышал или увидел. На второй — то, что он применил на практике. На третьей — то, что он передал другим. Важный эффект менторинга в том, что при передаче знаний информация и навыки у самого ментора усваиваются окончательно.
Иногда компания не может предоставить сотруднику ментора. Причины могут быть разными, например не хватает людей или понимания, как все правильно организовать. Менторами могут быть не только члены команды. В Duo Sapiens мы как раз предоставляем менторов для других компаний и специалистов — дизайнеров, их руководителей и основателей.
Менторинг дает большой эффект, когда менторы есть у основателей бизнеса. В 2013 году red_mad_robot исполнилось пять лет. Нас нельзя было назвать убыточной компанией, но и прибыльной тоже. Были кассовые разрывы, мы испытывали трудности с выплатой зарплат. Все изменилось, когда у нас появились стратегические инвесторы, опытные предприниматели, которые стали для нас менторами. Следующие 12 лет компания приносила прибыль и развивалась.
Фотограф: Никита Сурков
Вы бы хотели внедрить менторинг как стиль управления в своей компании?
Сложнее всего с метриками эффективности. «Рост самостоятельности» звучит красиво, но как измерить? Мы пробовали отслеживать количество вопросов от сотрудников к руководителю до и после внедрения менторинга, но это лишь косвенный показатель. Без четких KPI сложно доказать бизнесу ценность таких инвестиций.