COO Яндекс Go для бизнеса: «Микроменеджмент убивает компании»
Роман Лещенко работал на разных позициях в высококонкурентных отраслях — телекоме, ретейле, FMCG. В 2021 году он оказался на позиции операционного директора в сервисе такси Gett, где настроил операционку и расширил пул клиентов в B2B-сегменте. В мае 2022 года компания прекратила свою работу в России, а уже в июне Роман с единомышленниками запустили стартап — сервис корпоративного такси Bibi. Перед Лещенко стояли задачи сплотить команду, настроить процессы и выбрать правильную нишу.
Было нелегко, потому что пришлось запускать проект в условиях ограниченных ресурсов и пытаться отстроиться от конкурентов. Но Роман с командой справились, и уже к концу 2022 года у компании было более тысячи клиентов. В 2023 Романа позвали в Яндекс Go для бизнеса, где теперь он отвечает за развитие платформы для B2B-клиентов.
По мнению Романа, основная проблема большинства стартапов в том, что, когда они дорастают до определенного уровня, им приходится выстраивать процессы, а у фаундеров нет такого опыта. Кроме того, их штат растет, но они не всегда знают, как грамотно наладить коммуникацию внутри команды. Лучше всего с этими задачами справляются те компании, в которых основатели вовремя отходят от операционного управления и передают его профессиональным менеджерам.
В колонке Роман обозначает боли небольших компаний, которые стопорят их развитие, и рассказывает о своем опыте решения похожих проблем.
Коротко о работе Романа Лещенко
Ошибка № 1. Не слышать сотрудников
В условиях, когда на рынке труда кадровый голод, HR-бренд приобретает все большее значение. Один из инструментов его построения — программа бенефитов. Первое же предложение от топовой компании с таким же или даже меньшим окладом, при этом с медицинской страховкой, питанием и компенсацией транспортных расходов, — и сотрудник уйдет из стартапа, потому что в корпорации ему пообещали стабильность и заботу.
Есть еще и поколенческие особенности. На рынке труда все больше зумеров, а они ценят комфорт и при выборе работодателя обращают внимание на наличие льгот и компенсаций для сотрудников. Поэтому молодые люди стремятся получить работу там, где есть соцпакет. Небольшим компаниям сложно конкурировать в этом с крупными, но возможно. Здесь важно грамотно учитывать расходы и прислушиваться к сотрудникам.
Когда в 2022 году мы создали стартап Bibi, то пригласили в команду ребят из Gett. Нашей целью было привлечь в компанию единомышленников, которые верят в проект и первое время смогут работать практически на энтузиазме. На такие условия были готовы далеко не все, поэтому моей ключевой задачей было создать и сохранить костяк команды. У меня это получилось, потому что я учитывал мнение сотрудников и давал обратную связь.
У нас был ограниченный бюджет, но через полгода мы все равно смогли ввести систему бенефитов. Для этого мы спросили у команды, что для нее важно. Как оказалось, больше всего они хотели ДМС, поэтому мы решили оплатить сотрудникам медицинскую страховку. В тот год у нас не было масштабного новогоднего корпоратива, зато люди были довольны.
Многие думают, что командный дух — это про корпоративы, тимбилдинги, пиццу по пятницам, но это не так. Командный дух — это про про выстраивание человеческих отношений, которые базируются на способности слышать, делать выводы и идти сотрудникам навстречу. Тогда команда мотивирована вместе достигать результатов.
У Яндекс Go для бизнеса более 100 000 клиентов, и 80% новых — это малый бизнес, который оплачивает своим сотрудникам такси, бизнес-ланчи в офисе, дарит промокоды на праздники. Использование подобных бенефитов исключительно корпорациями — это миф.
Вместе с HeadHunter мы провели исследование среди малого и среднего бизнеса и узнали, какие дополнительные опции соцпакета люди ценят больше всего. Как выяснилось, это ДМС, оплата обучения и переквалификации, компенсация транспортных расходов и питания. Понятно, что стартап навряд ли сможет предоставить своим сотрудникам все эти привилегии сразу, но может дать им выбор — они это оценят.
Еще один важный момент в работе с командой — это умение максимально быстро и эффективно улаживать конфликты. Если они вовремя не гасятся, то могут серьезно повлиять на командный дух и общий результат. Иногда споры бывают конструктивными, но чаще в них вступают именно токсичные люди, которые с помощью конфликтов пытаются продавить собственные решения. Тогда это повод вмешаться, а если сотрудник не готов менять свой подход, стоит с ним расстаться.
Чтобы разобраться в том, что происходит в команде, нужно обязательно проводить регулярные встречи один на один с сотрудниками. Например, каждую неделю я встречаюсь с руководителями среднего звена, а они проводят такие встречи внутри своих команд. Плюс наш HR-партнер тоже общается с ребятами, которые находятся у меня в прямом подчинении, и по необходимости с теми, у кого что-то болит. Главное — не дожидаться перитонита, а оперативно все обсуждать, потому что чаще всего проблемы решаются на уровне разговоров. Если они не помогают, то приходится прощаться.
Ошибка № 2. Микроменеджерить и не расставлять приоритеты
У небольших компаний я вижу две крайности, которые не дают им развиваться. Их собственники либо микроменеджерят, то есть детально контролируют работу сотрудников, либо отдают им вожжи — и тогда в компании творится полный хаос.
Есть вопросы, которые может решить только руководитель или собственник.
Илон Маск сам часто занимается проектированием и разработкой, не только потому что ему это нравится, но и потому что у него есть экспертиза. Если ты что-то делаешь лучше других в компании, то делай. При этом Маск не лезет в дела всех подразделений.
На первых порах после создания компании ее основатель занимается всем: и тем, в чем разбирается, и тем, в чем не разбирается. Когда появляется возможность, он нанимает профессионалов для налаживания процессов там, где у него самого нет экспертизы. Но даже когда команда становится самостоятельной, основатель все равно следит за работой каждого подразделения и влияет на принятие решений.
Проблемы появляются, если собственник уделяет слишком много внимания незначительным деталям. Обычно у таких людей микроменеджмент не делится на «вот здесь я влезу, а здесь пусть сами разбираются». Если человек микроменеджерит, то он делает это везде. Это убивает бизнес и жутко демотивирует людей: они думают, что им не доверяют и они все делают не так, поэтому у них опускаются руки, как бы до этого ни горели глаза. Это тормозит развитие компании.
У меня есть знакомый, отличный управленец в своей отрасли, который не смог сработаться с генеральным директором. По его рассказам, руководитель поощрял переработки, сам регулярно засиживался допоздна, а днем вмешивался в рабочий процесс команд и придирался к мелочам, от которых не зависели результаты. Спустя полгода мой приятель решил уйти, несмотря на хорошие отношения с директором.
Через пару месяцев моей работы в Яндексе я получил обратную связь от своей команды. Один из сотрудников написал, что я слишком вникаю в детали, а другой ждал от меня более глубокого погружения в процесс. Руководитель должен «подсвечивать» команде наиболее приоритетные направления развития бизнеса. Если проект для меня важен, я буду максимально в него вовлекаться, но это не значит, что я буду делать за них их работу. Мне нужно понимать, что там происходит и могу ли я чем-то помочь, чтобы в критический момент они смогли все сделать качественно и в срок. Главное здесь — это открытость: сотрудники должны понимать — это не критика, а подстраховка. Тогда негатив с их стороны исчезает.
Сейчас в Яндексе я максимально погружен в операционку нашего сервиса «Командировки»: хожу на большинство встреч с крупными клиентами, участвую в обсуждении продуктовых изменений. Словом, я в курсе всего, что происходит в этом проекте. Я объясняю сотрудникам, почему для нас это важно и зачем я так глубоко погружаюсь. Но так не во всем: есть сервисы или конкретные проекты, где я всецело доверяю команде и включаюсь по минимуму.
Бывает и микроменеджмент наоборот, когда команда заваливает руководителя вопросами и оспаривает любое его предложение. Это тоже неправильно, потому что есть моменты, не подлежащие обсуждению. Чаще всего это либо текучка, либо форс-мажоры.
Когда я работал директором по развитию в одной из телекоммуникационных компаний, то мне срочно нужно было подготовить презентацию для вице-президента компании. Я позвонил своему сотруднику и попросил сделать слайд, но столкнулся с его сопротивлением — он делал нечто похожее два месяца назад и не хотел выполнять ту же работу заново. Пришлось объяснить ему, что здесь споры неуместны.
Что касается важных решений, то их можно принимать, только посоветовавшись с командой. Руководитель может не быть настолько глубоко погруженным в проект, как его непосредственные исполнители, он может чего-то не знать, поэтому необходимо слушать людей, а не демонстрировать свою значимость.
Ошибка № 3. Нанимать людей только по хардам
Когда компания растет, то руководитель уже не может заниматься всеми вопросами и ему приходится делегировать. Делегирование — это в первую очередь грамотный наем. Часто стартаперы не имеют опыта формирования команды и берут людей, полагаясь на эмпатию, интуицию и рекомендации знакомых, а потом оказывается, что человек не соответствует ожиданиям, и приходится искать нового. Я тоже не сразу научился нанимать в команду толковых людей:
Как-то мне нужен был драйвовый человек на управление телевизионным продуктом. Я собеседовал одного парня, и он показался мне таким воодушевленным: «Все хочу, все могу, все нравится». Но когда он приступил к работе, то оказался куда менее заинтересованным. Стали видны пробелы по хардам, руководителю приходилось доделывать за него работу. А когда он сталкивался с тем, чего никогда не делал, или с чем-то потруднее рутинной задачи, энтузиазм испарялся. В итоге мы расстались. Так я попался на крючок мнимой инициативности и ложного впечатления коллег о кандидате.
Методом проб и ошибок я разработал собственный подход к найму и применяю его сейчас в Яндекс Go для бизнеса. Я убежден в том, что нанимать сотрудников нужно не только по хард-скиллам, но и по софтам, причем между ними должен быть баланс. Более того, я скорее возьму человека софтового: он быстрее вольется в коллектив, всему научится, а если что, спросит у коллег.
Для меня важно неравнодушие и стремление добиваться целей, потому что если человек обладает определенным уровнем интеллекта и большим желанием, он может обучиться чему угодно. Сужу по себе: занимался маркетингом и коммуникациями в FMCG и ретейле, потом перешел в телеком, затем вник в операционное управление. Здесь важно отличить на собеседовании искреннюю заинтересованность, горящие глаза и желание работать от наигранных.
В Яндекс Go для бизнеса собеседования с кандидатами проводят HR и ребята, которые отвечают за направления. Я же провожу интервью с руководителями команд и проверяю в основном только их софт-скиллы. Для этого я:
- Пытаюсь понять, как у них обстоят дела с коммуникационными навыками. Под ними я понимаю не умение выстраивать хорошие отношения, а способность договориться с человеком и достичь нужной цели. Для этого я прошу кандидата представить ситуацию: «У вас есть коллега, который работает в соседнем подразделении с другим руководителем и подчиненными. Вы вместе делаете какой-то проект, но коллега не приходит на встречи. Что будете делать?» Почти все «коммуникативные» ребята говорят, что попытаются узнать у него причину один на один либо эскалируют конфликт до разговора с руководителем. Больше у них нет вариантов, а на самом деле их множество.
- Узнаю, в каких софтах человек силен, а в каких — нет. По своему опыту вижу, что все скромничают, когда речь идет о недостатках. Меня же подкупает, когда кандидат искренне говорит о том, чего ему не хватает и как он с этим справляется. Например, если у него есть страх публичных выступлений, но он работает с тренером. Или если кандидат не обладает навыком быстрого питчинга идей, но заставляет себя больше выступать на командных собраниях.
- Спрашиваю и про самый большой провал. И тут люди часто скромничают: если они говорят про успех, то там речь про миллиард, а если про неудачу, то потеряли всего пару миллионов — ничего страшного. Мне же важно проверить, насколько кандидат самокритичен и говорит правду. Когда у человека нет проблем и провалов, а только успехи, то у меня к нему есть вопросы.
- Прошу рассказать про самый большой успех. Это стандартный вопрос, но здесь важно докопаться, какая роль в этом достижении была конкретно у этого человека, потому что часто люди приписывают себе успехи коллег.
- Спрашиваю, что для кандидата означает ответственность. Для меня это способность самостоятельно принимать решения и за них отвечать. Для большинства — все что угодно, но только не это.
- Спрашиваю, как люди решали конфликты на предыдущих местах работы, и прошу привести конкретные кейсы. Здесь опять же лезу в детали — так всегда видно, если человек фантазирует.
Софт-скиллы критически важны не для всех позиций. Например, когда нужны бухгалтер или айтишник, то лучше смотреть только на харды. Но что касается ребят из коммерции, продуктового и юридического отделов, маркетинга, то я всегда внимательно изучаю их мягкие навыки, потому что их работа завязана на общении с другими людьми.
Рассылка: как вести бизнес в России
Каждую неделю присылаем самые важные новости бизнеса, разборы законов и инструкции, которые помогут вести свое дело
Ошибка № 4. Не выстраивать процессы или делать это не вовремя
Нет смысла тратить много времени на бизнес-процессы в компании, которая только вышла на рынок: в начале пути они могут тормозить ее развитие. Главная цель на этом этапе — доработать свой продукт, найти аудиторию и определить каналы продвижения. Поэтому многие функции можно отдавать на аутсорс, например колл-центр или бухгалтерию, чтобы не отвлекать команду от основных задач. Я знаю многих ребят, которые работали в корпорациях, а потом запускали стартапы и пытались сразу же настраивать в них процессы. В результате срок запуска их продуктов увеличивался, и когда они выходили на рынок, то были уже никому не нужны.
Когда же компания стагнирует, а ее финансовые показатели падают, необходимо понять, какие процессы выстроить в первую очередь. Для этого нужно внимательно изучить свои расходы, потому что автоматизировать все и сразу точно не получится.
Начинать настраивать и автоматизировать процессы нужно с самого необходимого — с того, на что уходит больше всего сил, времени и денег. Как правило, это рутинные задачи. Одна из главных целей здесь — создать для сотрудников комфортные условия работы и убрать то, что им мешает.
Когда я работал в одной из телекоммуникационных компаний, то несколько раз в неделю мне приносили огромную папку с документами, в которых мне нужно было расписаться. На это уходило полдня, а кроме меня эти же документы нужно было подписать еще и генеральному директору.
Представим небольшую компанию, сотрудники которой часто ездят в командировки. До поездки нужно согласовать, кто куда поедет и где разместится. После сотруднику нужно заполнить бумаги, приложить чеки на все расходы и отнести их бухгалтеру. Тот вместо того, чтобы готовить отчетность, зашивается в рутине и выходит закрывать годовой отчет в свой выходной. Приходится платить ему сверхурочно, а может быть, нанимать еще одного бухгалтера — все это дополнительные расходы.
Для многих молодых стартаперов бюрократия — что-то однозначно негативное, и они воспринимают ее как устаревший подход к ведению бизнеса. На самом деле это норма, «быт» компании, который не дает процессам превратиться в хаос. Когда финансовые показатели сбоят, то это самый правильный момент для внедрения бюрократических инструментов, таких как электронная подпись и кадровый электронный документооборот. Они не стоят великих денег, но позволяют людям не отвлекаться на рутинные задачи, а значит, экономят их время и деньги компании. Главное прикинуть, для каких направлений это необходимо. Еще есть вариант найти подрядчиков подешевле или сэкономить на чем-нибудь другом.
Потихоньку внедрять процессы можно и до того, как бизнес начал стагнировать, но нужно делать это аккуратно, чтобы не затормозить развитие компании. Здесь речь идет в основном про порядок в финансах: обычно в небольших компаниях деньги тратятся непонятно куда и часто возникают кассовые разрывы. Как правило, собственники видят приход и уход на своих счетах, но из чего складываются эти цифры, как на них влияют работники, что из этого эффективно, а без чего можно обойтись — не всегда понятно. Чтобы такого не происходило, важно настроить процессы сбора статистики и аналитики. Это сложно, потому что в небольших компаниях этим обычно занимаются непрофессионалы, а аналитические системы не настроены.
Так, в одной компании нам нужно было собрать воронку продаж и разобраться, где лиды не превращаются в покупки. В команде были недостаточно опытные специалисты, поэтому пришлось потратить много времени на их обучение и подключить грамотного аналитика, который помог не совершить ошибок с формулами в Excel.
Когда в компании хорошо считают деньги, всегда понятно, какой процесс лучше автоматизировать в первую очередь, а какой может еще подождать. Плюс автоматизация всегда эффективнее, чем наем дополнительных сотрудников.
У нефтегазовой компании из Казахстана был большой парк автомобилей, но руководители постоянно сталкивались с тем, что диспетчеры часто меняются. К тому же в одни дни автомобили простаивали, а в другие, наоборот, был завал. Они искали решение и воспользовались автоматизированным продуктом Яндекс Go для бизнеса «Управление автопарком». Оказалось, что им и не нужно столько водителей и диспетчеров, уменьшился и сам автопарк. Главное — с помощью автоматизации они сэкономили 30% от первоначального бюджета.
Основная сложность при автоматизации — это найти надежных подрядчиков, которые не навешают ненужных услуг. Поэтому если на старте в компании нет специалиста, который сможет проанализировать предложения на рынке, то собственнику нужно самому в этом разобраться, а не действовать по принципу «увидел решение и сразу же его приобрел».
Фотограф: Валерия Шустер
Что мешает вашей компании расти?