«Навигация важнее скорости»: как предпринимателю наконец научиться тайм‑менеджменту

Вряд ли предприниматели открывают бизнес, чтобы работать 24 часа в сутки, чувствовать себя виноватыми, когда берут выходной, и отвечать на деловые звонки в отпуске. Но многие из них живут именно в таком режиме — тонут в списке бесконечных дел и в итоге выгорают.

В нашем первом в 2026 году материале в разделе «Личный опыт» мы попросили предпринимателей поделиться их личными лайфхаками планирования. Советуем его не только фаундерам бизнеса, но и всем, кто вечно ничего не успевает. А сейчас решили поговорить о том, почему предприниматели не могут применять тайм‑менеджмент так, чтобы и они сами, и их команды работали продуктивно. Конечно, и о том, как это исправить. Для этого обратились к Ивану Абрамовскому, эксперту в вопросах тайм‑менеджмента.

Иван Абрамовский — основатель таск‑менеджера «ЛидерТаск» и сервиса Strive, которые помогают управлять задачами и проектами. Их использует более 40 000 человек и 3 000 компаний. Иван руководит командами более 20 лет и делится своим опытом в книгах, а также в Телеграме и на Ютубе.

В экспертной колонке Иван рассказывает, почему предпринимателям сложно управлять временем, как внедрять тайм‑менеджмент и что делать, чтобы наконец начать делегировать задачи, а не продолжать тащить все на себе.

Коротко о деятельности Ивана Абрамовского

Продуктивный труд не заложен в нашем менталитете

Возьмем предпринимателей из других стран, например Билла Гейтса. Первое, что он сделал, когда открыл бизнес, — нанял секретаря. Что делает наш предприниматель? Всем занимается сам: он универсальный солдат, человек‑оркестр. Вроде пытается планировать, но ничего не успевает, а первого помощника берет только тогда, когда уже валится с ног. Когда ситуация повторяется, берет второго. Лет через пять понимает, что надо было сразу нанять людей, которым он делегировал бы рутинную работу.

Можно выделить несколько основных ошибок предпринимателей, связанных с тайм‑менеджментом.

Первая ошибка: считать тайм‑менеджмент наукой, оторванной от жизни, или думать, что к нему надо быть предрасположенным. Иногда я слышу: «Я за все хватаюсь и ничего не успеваю потому, что я такой человек — творческий, бессистемный. Это ты, Иван, системный, поэтому успешно используешь тайм‑менеджмент». Дело не в том, творческий вы или нет, тайм‑менеджмент надо воспринимать как спорт и просто заниматься им. Мы все устроены одинаково: две руки, две ноги, и, если вы хотите быть в хорошей форме, надо давать мышцам напряжение.

Вторая ошибка: не иметь четкой цели. Люди часто не понимают, куда они идут и зачем. Иногда человек плывет по течению — решает какие‑то насущные проблемы, планирует задачи максимум на полгода. Что будет делать дальше, даже не предполагает: «Сейчас главное — разобраться с текущим». Многие закапываются в тактике и не думают о стратегии.

Третья: не делегировать. Это тотальная ошибка: «Я всем буду заниматься сам, потому что сделаю лучше, чем другие. Нормальных сотрудников нет, искать их тяжело, а сейчас вообще много молодых, которые мало что умеют». Не нужно искать хороших сотрудников, нужно уметь их воспитывать.

Все мы во младенчестве ползаем, но потом же начинаем ходить

В тайм‑менеджменте важен не жесткий и тотальный контроль, а умение делегировать. Объясню на примере игры в футбол. Представьте: вы в команде один, стоите на воротах, против вас играет 11 человек. Каким бы вы ни были крутым вратарем, рано или поздно начнете пропускать голы. То же самое и в бизнесе — невозможно самому контролировать все.

Тем не менее многие пытаются. Мы видим таких людей на пляжах, в отелях, кафе. Большинство отдыхают, а они висят на телефоне. Очень часто предприниматель хочет быть везде и ничего не делегирует, потому что думает, что все сделает лучше всех. Он прав, но он не понимает, что сделает лучше сейчас, выиграет тактически, но проиграет стратегически. Если предприниматель не развивает команду, не учит подчиненных решать проблемы самостоятельно, быть ответственными, рано или поздно выгорит.

Тотальный контроль вреден и сотрудникам — они начинают делать все, как посредственные ученики в школе: «Я напишу как смогу, учитель потом проверит и подчеркнет ошибки». У них развивается безответственность: сделал как‑нибудь, а там хоть трава не расти. Это плохо — такие команды малоэффективны. И все держится на руководителе, который в конечном итоге устает, страдает и не получает то, ради чего открывал бизнес.

Первая ступенька: я все делаю сам. Вторая: я понял, что делегировать надо. Без перехода на нее дальнейшего развития не будет. Да, сотрудники будут ошибаться. Все мы во младенчестве сначала ползаем, но потом же начинаем ходить! Нужно просто стать учителем: транслировать ценности, создавать инструкции, регламенты. Тогда у вас появится свободное время, которое можно использовать для развития бизнеса. Вы будете чувствовать себя так, будто вытащили голову из песка и посмотрели вокруг. Вы перейдете на третью ступень: я делегирую. В такие моменты начинается новый этап развития руководителя.

В команде может быть много текущих проблем. Когда они наваливаются, предпринимателю не нужно хвататься за все самому. Допустим, не вышло три сотрудника, он подключается: вызванивает их, ищет замену, перекидывает задачи на других членов команды и тратит время. Надо отладить процесс так, чтобы все решалось без участия предпринимателя.

Нужно быть наблюдателем. Конечно, это справедливо, если мы говорим про бизнес, а не про ремесло. Ремесленник будет погружаться в процессы: звонить людям, ехать к ним, уговаривать выйти. Предприниматель организует все так, что хоть сколько людей не выйдет, все будет работать четко, потому что есть человек, который займется этим вопросом. Надо быть над системой, а не внутри нее. Важно сразу думать, как решать проблемы не один раз, сейчас, а так, чтобы такие вопросы больше не отнимали время никогда. Это высшая степень тайм‑менеджмента.

Тайм‑менеджмент не бесконечный список дел

При планировании не нужно максимально забивать свое время делами. Иногда человек думает: «Все, буду заниматься тайм‑менеджментом. Завтра встану в шесть, пробегусь, сделаю зарядку, приму душ, пойду на встречу, поучаствую в 28 созвонах, пойду еще на одну встречу, вечером схожу в спортзал». Он вроде пытается управлять временем, но забивает каждую секунду дня. Если что‑то идет не так, летит весь план.

Тайм‑менеджмент не бесконечный список дел. Тайм‑менеджмент — это кратчайший путь достижения цели, пройти который помогает приоритизация. Есть хорошая поговорка: навигация важнее скорости. Вы можете двигаться быстро, но хаотично и по итогу стоять на месте. Если двигаться медленно, но в направлении к своему маяку, вы придете к нему.

Приоритизация должна исходить из миссии человека. Это ответ на вопрос, чем он занимается и для чего. Мы, например, делаем инструменты для управления задачами — ЛидерТаск, Strive. Мое предназначение — помогать людям быть продуктивнее.

Из предназначения вытекают приоритетные задачи, даже простые, на сегодняшний день. При их выборе нужно понимать, помогают они вашей миссии или нет. Есть много известных техник для выделения приоритетов: матрица Эйзенхауэра, методы Айви Ли, GTD, но это все инструменты, как тренажеры в зале. Как какая‑то тренировка подходит для человека в конкретной физической форме, так и инструменты приоритизации хороши для определенного уровня развития в планировании.

Представьте: человек не следит за собой, неправильно питается, ночами играет в компьютер, днем отлеживается, уровень его физподготовки нулевой, даже минусовой. Он не знает, что делать на сложных тренажерах в зале, да они пока ему и не нужны. Так и тем, кто раньше не занимался планированием, не нужны сразу матрицы и разные методы приоритизации. В том числе и простые приемы, например «съесть лягушку», суть которого в том, чтобы решить утром самую сложную и неприятную задачу.

Человеку с нулевой физподготовкой нужно начать с простой ходьбы по улице, по часу в день, уже потом приступать к тренировкам. Для тех, кто хочет заниматься тайм‑менеджментом, идеальное начало — просто быть сфокусированным на своей цели и постепенно двигаться вперед. Со временем придет понимание, как управлять временем, и тогда уже можно осваивать инструменты планирования и «есть лягушек» по утрам.

Сотрудников тоже не нужно сразу перегружать сложными инструментами. В том числе и потому, что они не такие мотивированные и осознанные, как руководители или основатели бизнеса. Начните с простого. Пусть утром выделят для себя три важных дела, которыми будут заниматься. В конце дня — подведут итог. Дальше пусть также планируют на неделю, месяц, квартал. По сути, в этом и весь тайм‑менеджмент.

Заставлять команду работать по выходным и без отпусков — контрпродуктивно

Дисциплина для нашей компании важна, но она не жесткая, когда все расписано по часам и человек работает по четким регламентам. Нам не важно, как и когда сотрудник решит задачи. Он может полдня гулять, заниматься личными делами, но вечером должен написать, что сделал в другие полдня. У нас даже нет санкций, если человек ничего не выполнил из запланированного на день. Может, он выделил не те задачи, может, их нужно было разбить или делегировать. Но у всех есть цели, которых нужно достигать в рамках более длительных периодов, например недели, месяца.

В конце недели все отправляют видеосообщения в чат в Телеграме — рассказывают, что сделали главного. Например, маркетолог говорит, что опубликовал материал в чьем‑то блоге и получил рекордное количество просмотров, программист — что закрыл 28 багов в приложении. Такая прозрачность позволяет видеть результаты каждого. Тому, кто не сделал ничего, сказать будет нечего. Всем будет ясно, что, наверно, это лишний человек в коллективе. Такому сотруднику и самому будет понятно, что ему тут не место.

Правила одинаковы для всех — мы не делаем исключений. Это касается не только планирования, отчетности, но и всех процессов в компании. Я, как руководитель, ни под кого не подстраиваюсь: если написано так, значит, все должны делать так, иначе система посыпется — что поощряешь, то и получаешь.

Если кто‑то что‑то не успевает, возникают проблемы, мы разговариваем, думаем, что можно перенести и что будет, если перенесем. Также обговариваем, нужно ли нанять еще людей, что можно автоматизировать.

Я категорический противник суеты и переработок: «Давайте быстрее, поработайте до 10 вечера, на выходных, без отпуска». Это контрпродуктивно. Кто‑то может сказать: «Вот мы поработали на выходных и благодаря этому первые на рынке». Нет, есть другая причина, и, вероятнее всего, в таком режиме вы скоро не будете первыми, вы выгорите. Поэтому когда с делами пожар, остановитесь, подумайте, выделите главное и не спеша двигайтесь к своим целям.

Сотрудник должен сообщить руководителю и коллегам, если он с чем‑то не справляется. Предположим, к понедельнику нужно нарисовать баннер. Если дизайнер понимает, что не успевает, он не ждет понедельника, не работает в выходные, он сразу жмет красную кнопку — заходит в Discord и пишет о проблеме. Может оказаться, что все не так страшно: баннер нужен не таких параметров, или коллеги подскажут, как сделать быстрее и проще. В 90% таких случаев проблемы решаются буквально за пару минут.

Мне нравится фраза из книги «Как закалялась сталь» Николая Островского: «Жизнь надо прожить так, чтобы не было мучительно больно за бесцельно прожитые годы». Это как раз к тому, что надо планировать жизнь так, чтобы прожить ее достойно, чтобы все было подчинено какой‑то цели.

Техник тайм‑менеджмента куча, как и видов спорта. Выбирайте свою, внедряйте в жизнь. Но так, чтобы она помогала: не подстраивайтесь, не ломайте себя какой‑то суперсистемой планирования. Делайте так, чтобы было комфортно, чтобы вы получали удовольствие от ее применения и ваша команда работала продуктивно.

Фотограф: Роман Белоцерковский