«Искусство подбора персонала», Светлана Иванова: как нанять идеального сотрудника

Поиск кандидата на вакантную должность — непростая задача для бизнеса. Даже если работа не требует сложных навыков, все равно подходит не каждый соискатель. Многое зависит от задач бизнеса, мотивации кандидата и его ценностных установок.

Эксперт по подбору персонала, бывший HR‑директор Johnson & Johnson в России и бизнес‑тренер Светлана Иванова больше 20 лет помогает российским и международным компаниям искать людей для эффективной работы.

В книге «Искусство подбора персонала» Светлана рассказывает, как понять, кто нужен компании, и не проглядеть такого человека на собеседовании. Главная идея книги: не бывает плохих кандидатов — есть те, которые подходят или не подходят конкретному бизнесу. Подробнее рассказываем в статье.

Купить книгу Светланы Ивановой «Искусство подбора персонала. Как оценить человека за час»

Почему плохих кандидатов не бывает

Каждый бизнес по‑разному видит роль сотрудников. На одну и ту же должность одни компании ищут тихих и прилежных исполнителей, а другие — инициативных и амбициозных лидеров. И это не значит, что одна компания права, а другая ошибается, — у каждой своя бизнес‑стратегия и видение развития. Автор советует не делить кандидатов на хороших и плохих, а искать подходящего вашему бизнесу.

Ресторан ищет повара. Основное меню — бургеры и стейки. Откликнулись два человека. Первый — вчерашний студент, который готовит медленно, путается в приспособлениях, зато быстро учится и спокойно относится к переработкам. Второй — старший повар с 10‑летним опытом работы, но все эти годы он провел в заведении итальянской кухни. Кого из них нужно нанять?

Зависит от того, что нужно ресторатору: студента будет проще научить быстро жарить бургеры и выдавать продукт по стандартам заведения. Но если заведение готово расширить меню за счет итальянской кухни, опытный повар — как раз тот, кто ему нужен. Возможно, на кухне найдется подходящая работа для них обоих.

Чтобы выбрать сотрудника, нужно проанализировать много факторов: как построен бизнес, как организована структура управления, какие компетенции требуются от человека на старте, какие люди уже есть в команде. Может даже выйти так, что кандидат не подошел конкурентам, а вам идеально подходит — внутри компании устроены по‑разному.

«На работе все как в жизни: люди просто должны подходить друг другу»

Цитата из книги Светланы Ивановой «Искусство подбора персонала»

С чего начать поиск работника

Прежде чем искать кандидата, вам нужно:

1. Определить, какие качества хотите видеть в работнике.
2. Разобраться, какие из этих качеств обязательны.

Многие работодатели хотели бы видеть своих работников инициативными, креативными, тщательными и пунктуальными. Но когда мы ищем человека на должность менеджера по маркетингу, первые два качества для нас будут критически важными, а остальные — второстепенны. Напротив, если ищем главного бухгалтера, мы крайне заинтересованы в его тщательности и пунктуальности. Креативность можно отложить в сторону.

Вот как можно систематизировать оценку навыков для разных специальностей:

Когда наниматель определился, чего ждет от соискателя, нужно составить профиль кандидата — список качеств и навыков.

Например, компания продает оборудование для добычи нефти в России. В будущем планируют выходить и в другие страны. Сейчас ищут человека, который будет связываться с потенциальными клиентами и рассказывать про оборудование. Профиль кандидата на эту должность мог бы выглядеть так:

Профиль должности может меняться по ситуации.

Например, если в ближайший год не планируют выходить на международный рынок, можно нанять человека без знания языка и предложить ему обучение за счет компании.

Если же это критически важно, резюме кандидатов без навыка не будут рассматривать.

На какие особенности кандидатов обращать внимание на интервью

В «Искусстве подбора персонала» Светлана Иванова советует обращать внимание на тип мышления соискателей: чем они мотивированы, что они любят в работе и как они оценивают результаты своего труда. Это поможет подбирать кандидатов, которые будут работать эффективно и не терять мотивацию со временем.

Комплекс взглядов и личностных установок кандидатов автор называет «метапрограммы». В этом разделе расскажем о ключевых из них:

• типе референции;
• «Стремление — избегание»;
• «Процесс — результат»;
• «Процедуры — возможности»;
• мотивации.

Рассмотрим метапрограммы на примере двух должностей — юриста по документообороту и агента по продажам.

Тип референции показывает, как человек соотносит собственное и чужое мнение при принятии решений. Встречается внутренний и внешний тип референции.

Посмотрим, как типы референции накладываются на особенности работы.

На позицию агента по продажам лучше подойдет человек, которому важны объективные результаты его работы и оценка руководством. Он понимает, что от этого зависит и его премия, и дальнейшие перспективы роста. Он будет готов и выслушать замечания по технике продаж, и освоить новые скрипты.

Юрист же должен обладать противоположными характеристиками. Он знает закон, и его задача — следить, чтобы все ему соответствовало. Оценки со стороны в этом вопросе совершенно не должны его интересовать.

Людей с одним типом референций не бывает. В разных ситуациях проявляются разные типы. Работодателю важно смотреть, какой тип проявляется в рабочей обстановке.

«Стремление — избегание». Характеристика показывает, что для человека важнее — стремиться к выигрышу или избегать проигрыша.

Люди «стремления» хорошо справятся с коммуникативными задачами, продажами и маркетингом. Людям «избегания» больше подойдут контролирующие функции.

Для агента по продажам важны конечные цифры, которые дадут ему премию, повышение и похвалу со стороны начальства. Стремление к более высоким результатам — хорошая характеристика для специалиста на этой позиции. А вот позиция избегания не подойдет, лучшее, к чему она приведет, — минимально выполненный план продаж.

Результат работы юриста — отсутствие претензий со стороны государства и контрагентов. Поэтому человек с ориентацией на избегание будет методично вычитывать документы и дважды перепроверять их, чтобы у бизнеса не было проблем в будущем. Человек с позицией на стремление может быстро заскучать от рутинности работы, ведь никаких прорывов должность не сулит.

«Процесс — результат». Многие виды работ не предполагают измеримого и конечного результата: например, его нет в работе сотрудника колл‑центра, охранника или водителя общественного транспорта. На такие должности хорошо подойдут люди, которые в большей степени ориентированы на процесс, чем на достижение результата. А на позиции руководителя или в активных продажах будет полезнее человек, ориентированный на результат.

Агент по продажам — должность для охотника за результатом.

Юрист в зависимости от специализации может быть ориентирован как на процесс, так и на результат. Если мы говорим о специалисте, который курирует документооборот внутри компании, ориентация на процесс поможет ему не терять мотивации в процессе рутинной работы.

Есть несколько вопросов, которые помогают определить, насколько для человека в работе важен результат:

• Как вы организуете свою работу?
• Каков ваш самый удачный проект или период работы?
• Что нужно, чтобы успешно пройти испытательный срок?

При анализе ответа нужно смотреть, сфокусирован ли соискатель на процессе или на результате. Поможет и форма ответа: использует ли человек глаголы совершенного вида — «сделал», «достиг» — и указывает ли он на конкретные результаты работы.

Специалист по продажам, ориентированный на результат, скажет: «Я сделал 1000 продаж, провел 100 тренингов, выполнил 10 планов».

Продажник, которому больше интересен процесс, сформулирует ту же мысль иначе: «На прошлой работе я занимался продажами и проводил тренинги».

«Процедуры — возможности». Показывает, склонен ли кандидат следовать прописанным процедурам или скорее будет искать нетипичные пути для решения задач.

Юрист — человек процедуры: есть закон, есть правила оформления документов, им нужно следовать, чтобы бизнес устойчиво работал.

В то же время агент по продажам всегда должен искать новые возможности: это поможет ему приводить больше клиентов и больше зарабатывать, а бизнесу — получать больше денег.

Чтобы выявить эту установку, можно попросить кандидата рассказать о том, что ему нравилось в содержательной части предыдущей работы. Интервьюеру нужно обратить внимание, делает ли собеседник акцент на возможностях, которые у него были, или больше рассказывает о системе работы, правилах и процессах, в которых он был задействован.

Сама по себе установка не отменяет того, что человек может следовать процедурам или искать новые способы решения задачи. Однако кандидаты с разными установками будут более успешны в разных ситуациях.

Мотивация. Люди могут претендовать на одну и ту же работу по разным причинам: тяга к карьерному росту, высокая оплата труда, стабильность или близость к дому. В зависимости от целей бизнеса ему будет проще работать с людьми с определенным типом мотивации.

В сфере продаж принято мотивировать кандидатов деньгами, поэтому агенты чаще всего работают за процент с продаж. Так, на должность агента по продажам лучше искать человека, для которого деньги — главный приоритет в работе.

Работа юриста не предполагает резкого изменения зарплаты от месяца к месяцу, поэтому привлекать сюда кандидатов с финансовой мотивацией опасно: человек быстро почувствует себя недооцененным. Но есть кандидаты, которых мотивирует возможность стабильного заработка и нормированного графика. С ними можно будет спокойно проработать не один год.

Эффективнее всего выявить мотивацию помогают проективные вопросы:

• Что стимулирует людей работать наиболее эффективно?
• Что людям нравится в работе?
• Почему человек выбирает ту или иную профессию?

В ответах нужно искать ключевые мысли, на которые может указывать кандидат, — высокий заработок, перспектива престижной должности или роста до позиции руководителя, профессиональное развитие или интересные задачи.

Как не дать себя обмануть на собеседовании

Есть несколько способов выяснить реальные мотивы кандидата во время интервью — кейсы, методы «Три плюса — три минуса» и «Провокация», прямой вопрос.

Кейсы. Можно предложить кандидату решить игровую задачу по мотивам реальных обязанностей или ситуаций на работе.

С кейсами многие интервьюеры допускают ошибку — подсказывают кандидату правильный вариант ответа. Это происходит не специально: интонация, жесты, подобранные слова невольно подчеркивают правильный ответ. Сравните две формулировки:

1. Вы пришли на новую работу и в силу опыта можете предложить ряд инициатив, при этом вы знаете, что в этой компании инициатива поощряется. Как вы поступите?
2. Вы пришли на новую работу и в силу опыта можете предложить ряд инициатив, но прекрасно понимаете, что к инициативам новичков относятся скептически, есть риск испортить отношения. Как вы поступите и почему?

В первом вопросе интервьюер ждет от соискателя инициативы. Кандидат это считает и ответит соответствующе.

Во втором вопросе сложнее предугадать нужный ответ — кандидату придется отвечать честно. Его ответ покажет работодателю, насколько он готов идти на конфликт, проявлять инициативу в сложных условиях, ориентироваться на свое мнение, а не на чужие оценки.

Метод «Три плюса — три минуса». Интервьюер просит кандидата назвать три плюса и три минуса какой‑то ситуации: например, начала рабочего дня раньше, чем у остальных. При оценке ответа нужно ориентироваться не только на слова кандидата, но и на его эмоции.

Если человек позитивно оценивает тезис, он скорее начнет с плюсов и вспомнит их больше, чем минусов. Если негативно — начнет с минусов и приведет меньше плюсов. Если это не имеет для него значения — плюсов и минусов будет поровну.

На собеседовании HR спрашивает:

— Назовите три плюса и три минуса начала рабочего дня с 7 утра.

Кандидат отвечает:

— Плюсы — на дороге нет пробок, свободный вечер, возможность поработать над задачами в тишине, пока контрагенты не проснулись. Минусы — надо всегда рано ложиться спать, чтобы оставаться продуктивным.

В этом примере с большей вероятностью человек позитивно воспринимает такой график, так как он начал с плюсов и привел их больше.

Метод «Провокация». Интервьюер задает кандидату вопрос со спорным тезисом и оценивает реакцию кандидата.

Если спросить кандидата на должность в техподдержке «Почему так много глупых пользователей?», он может выдать реакцию трех типов:

• присоединение: кандидат согласится и вместе с интервьюером горячо поддержит обсуждение;
• компромисс: кандидат скажет, что пользователи бывают разные — есть нормальные, но и правда иногда встречаются глупые, с этим ничего не поделать;
• отрицание: кандидат скажет, что с пользователями все в порядке, они не обязаны разбираться в предмете чужой экспертизы, и задача эксперта — объяснить так, чтобы стало понятно. Именно такой человек лучше всего подойдет в техподдержку.

Для каждой должности будут свои провокационные вопросы. Продавца можно спросить, почему покупатели хамят. Маркетолога — стоит ли нарушить закон о рекламе для привлечения большего трафика на сайт.

Этот метод поможет отсеять кандидатов, которые подходят по профессиональным навыкам, но чьи личностные установки могут затруднить работу бизнеса в дальнейшем.

Метод прямого вопроса. Интервьюер задает вопрос, на который нельзя ответить отрицательно. Этим он ставит кандидата перед выбором — ответить честно или попытаться понравиться работодателю. Примеры таких вопросов:

• Случалось ли вам опаздывать?
• Бывает ли так, что вам не удается довести дело до конца?
• Бывали ли ситуации, когда вы не добивались поставленных целей?

Такие вопросы можно моделировать и применительно к специализации кандидата или особенностям бизнеса. Например, специалиста по продажам можно спросить, бывало ли, что ему не удавалось убедить клиента купить товар.

Светлана Иванова в книге упоминает и другие способы не дать кандидату вести интервью по своему сценарию:

• избегайте типичных вопросов — к ним все готовятся заранее. Например, вопрос «Почему вы ушли с предыдущей работы?» лучше переформулировать: спросить о том, что в ней не нравилось и какие разногласия с руководством возникали;
• чередуйте темы и перепрыгивайте с одной на другую — так кандидату будет сложнее подстроиться под интервьюера и обмануть его;
• возвращайтесь к сомнительной теме несколько раз по‑разному. Если в ответах появились противоречия, значит, в какой‑то момент кандидат не был искренен.

Методики из книги «Искусство подбора персонала. Как оценить человека за час» не только помогут найти подходящего сотрудника, но и пригодятся на всех стадиях управления персоналом. С их помощью можно лучше понять мотивацию сотрудника и найти к человеку подход, который поможет ему расти на работе.