Кайдзен по-русски, или как управлять большим химическим производством без авторитаризма

В компании, история которой насчитывает 30 лет, была поставлена задача трансформации: создать условия для роста, не жертвуя качеством научных и технологических компетенций. Это не просто попытки увеличить объемы производства или клиентской базы. Это задача, которая требует балансировки между инновациями, мотивацией сотрудников и созданием гибкой, но эффективной модели управления. И все — с фокусом на людях, на их ресурсном состоянии и креативных силах.

Химическая компания «Макромер» — российское научно-производственное предприятие. Мы разрабатываем с нуля и производим полимерную и техническую химию. Компания была создана на базе отдела олигомеров ВНИИ синтетических смол, то есть это предприятие с высоким уровнем научных компетенций и сильной репутацией на рынке.

В течение последних нескольких лет наблюдались стабильные экономические показатели: выручка и валовая маржа держались на хорошем уровне, клиенты продолжали находить нас благодаря качеству и постоянству продуктов. Но кадровый состав застрял в привычных процессах и подходах. Приток молодых специалистов, особенно ученых, остановился. Наше особое внимание привлек тот факт, что отрасль, частью которой является «Макромер», растет ежегодно на 15%. Это означало, что, при всех наших хороших показателях, мы теряли долю рынка. Когда мы осознали, что стабильность без развития — это упущенные возможности, приняли решение о трансформации компании.

Наша идея заключалась в том, чтобы выйти на темп роста, опережающий темп роста индустрии. И сделать это, сохранив внимание к каждому сотруднику, его уникальному потенциалу и ресурсному состоянию. Выбранный подход к изменениям для себя мы называем «кайдзен по-русски». Вдохновленные философией непрерывного совершенствования, начали искать способ улучшать каждую деталь, но без жестких и авторитарных методов управления.

Люди — не машины, их ресурс нестабилен, нельзя «надавить на газ» или «подключить турбонаддув». А когда дело доходит до уникальных исследовательских задач, на которых и специализируется «Макромер», тут ценность ресурсного состояния людей становится почти абсолютной. Исходя из этого мы и сформировали ключевые принципы трансформации.

Поддерживаем творчество. Разработка сложных химических продуктов требует постоянного поддержания высокого научно-технического потенциала. Наши специалисты не просто выполняют задачи — они создают инновации, которые формируют технологические и производственные процессы. Поэтому мы активно развиваем и поддерживаем компетенции, связанные именно с поиском нестандартных решений и внедрением новаторских подходов.

Скорость важна, но. Применение прикладных научных решений в области химии требует не просто быстрой реакции, а продуманного подхода к каждому этапу разработки и адаптации продукта. Да, наша цель — минимизировать время полного цикла от идеи до реализации. Но для каждого продукта или проекта время определяется индивидуально, с учетом уникальности каждого цикла.

«Не ломаем кости». Я как руководитель привношу свою личную философию в стратегию развития. Своей задачей вижу создавать атмосферу изменений без разрушительных процессов. Мы должны ускоряться, но нельзя забывать о времени на адаптацию специалистов к новым условиям.

Одной из ключевых проблем, с которой мы столкнулись, была классическая линейно-функциональная структура. Компания была разделена на три основные «вертикали»: департамент продаж, НТЦ (научно-технический центр) и производство. Ослабление горизонтальных связей между ними приводило к недопониманию и падению эффективности в работе. Продавцы сетовали на нехватку инновационных продуктов, способных конкурировать по себестоимости и удовлетворить требования рынка. Поэтому они обвиняли научно-технический центр в недостаточно активном создании таких продуктов.

Научные работники, в свою очередь, жаловались, что департамент продаж не умеет эффективно продвигать и коммерциализировать уже разработанные продукты, из-за чего уникальные рецептуры оставались невостребованными. Производственный блок также испытывал трудности: постоянные изменения в календарных планах продажников и не всегда проработанные с технологической точки зрения продукты от НТЦ.

Мы приняли решение радикально изменить организационную модель, преобразовав ее в продуктово-дивизионную. Сформировали отдельные продуктовые линейки, где люди подобрались по максимальной экспертности: глубокое знание продуктовой линейки, либо глубокое знание рынка применения продуктов и коммерческого продвижения. В рамках этих линеек сформировались департаменты, объединяющие разработчиков и коммерсантов.

За три года мы удвоили выручку компании, при этом сохранив уровень валовой маржи, что стало возможным благодаря плотной связке между разработчиками и коммерсантами, взаимодействию между отделами, ускорению исследований и коммерциализации разработок.

Возникновение новых департаментов позволило нам сфокусировать ограниченные ресурсы разработчиков на меньшем числе задач с высоким приоритетом. Это ускорило коммерциализацию разработок. Новая оргструктура не только обеспечила более тесную связь между научными разработками и отделом продаж, но и позволила нам работать с теми задачами, которые раньше могли показаться сложными или даже невозможными для решения.

На текущем этапе развития перед нами стоят несколько ключевых задач, которые определяют стратегию на ближайшие годы. Планы по их решению полностью опираются на нашу философию и выбранные принципы трансформации.

Поиск и привлечение талантливых научных кадров. У нас гораздо больше идей и проектов, чем людей, которые могут их реализовать. В результате приходится жестко приоритизировать задачи и фокусироваться на самых критичных научных поисках и разработках.

Мы создали компанию в Москве, которая получила статус резидента ИНТЦ «Воробьевы Горы». В перспективе она будет служить местом трудоустройства для тех специалистов, которые не готовы к переезду во Владимир, а также для сотрудников, которые проявляют готовность участвовать в стратегических проектах в Москве. Так мы стараемся воплотить принципы поддержки творчества и развития через людей.

В компании, где работают чуть больше 250 человек, все друг друга знают в лицо. И наши процессы — это не просто бизнес-операции, а совместное движение в одном направлении, основанное на общих ценностях и стремлении к постоянному развитию.

Я лично вовлечена в процесс подбора сотрудников — от начальной оценки анкет до многих собеседований. Это не простая формальность. Мы не только проверяем профессиональные компетенции, но и ведем своего рода философский разговор, чтобы понять личные убеждения и стремления кандидата. Для нас важно, чтобы кандидат гармонично вписывался в коллектив, разделял принципы и подходы, которым мы следуем.

Поэтому мы сфокусировались на детализированном управлении производственными затратами и накладными расходами. Развивая коммуникации между разработчиками, снабженцами, производственниками и финансовыми специалистами, нам удается активно работать над оптимизацией процессов и управлением себестоимостью. А значит, в результате — успешно конкурировать по большинству продуктов.

Цифровизация и автоматизация. Наш бизнес по своему ДНК является научно-производственным и ориентирован на опытные и исследовательские работы. Сейчас он сталкивается с необходимостью перехода на новый уровень. Мы подрастаем к среднетоннажному производству, и это требует активной цифровизации и автоматизации процессов.

Никакие традиционные IT-интеграторы, работающие с типовыми процессными моделями, не смогут помочь, потому что наша организационная структура постоянно изменяется в ходе трансформации бизнеса. Поэтому мы приняли решение осуществить внедрение системы управления бизнесом 1С ERP своими силами. В течение полутора лет успешно развиваем проект: разработали концептуальную архитектуру, внедрили блоки нормативно-справочной информации и основные процессы управления учетом складов, производства и отгрузки продукции. Это стало основой для дальнейшей работы по внедрению модулей управления закупками, планирования производства и сбыта.

Когда инициативная группа проекта цифровизации и автоматизации начинала работу, от коллег приходилось слышать: «Вы никогда не разберетесь и ничего не достигнете!» Сегодня на предприятии уже сформировалась группа, которую можно назвать «квалифицированные пользователи», и они буквально требуют: «Когда вы, наконец, цифровизируете мою функцию?!» Я воспринимаю такую реакцию как однозначную поддержку и признание роли проекта цифровизации и автоматизации.

Мы даем людям пространство, чтобы высказаться в любом ключе, в том числе и негативном. Если это конструктивная критика, то можем принять ее к сведению. Неконструктивные комментарии — сигнал о том, что у человека недостаточно ресурса и стоит его поддержать. Пусть даже и просто добрым словом. Это иногда оказывается очень важно.

Впереди самый сложный и ответственный этап — поиск решения по управлению научными разработками и вопросы управления скоростью НИР и ОКР, которые должны укрепить и развить наши конкурентные преимущества: кто выигрывает в скорости разработки новых продуктов и обновления существующих — тот заберет себе рынок.

Трансформация «Макромера» показала, что даже в традиционном, стабильном бизнесе можно достичь существенного роста, если выстраивать эффективные горизонтальные связи, поддерживать инновационное развитие и уделять внимание ресурсному состоянию людей. Компания не только адаптировалась к новым вызовам, но и перезапустила бизнес-процессы, получив положительные финансовые результаты. Впереди — продолжение работы над инновациями, цифровизацией и адаптацией к постоянно меняющимся рыночным условиям.