Почему бизнес с миллионными продажами все равно прогорает?
Сегодня, когда заходит речь об эффективности бизнеса, обычно очень много говорят о различных маркетинговых инструментах: воронке продаж, различных скриптах взаимодействия с потребителем, рекламе, креативных кампаниях и пр. Этому уделяется много внимания, но в результате далеко не всегда компания добивается успеха. И причина не в том, что инструменты плохие. Возможно даже, что в этой части все делается правильно. Однако бизнес — это система, а не только маркетинг. Делая упор на продажи, нельзя отпускать все остальное, в частности мониторинг и анализ финансовых показателей. Ведь они не менее важны.
Почему так важен финансовый менеджмент
Вы всегда должны четко понимать, сколько у вас денег в товаре, какая у вас оборачиваемость например, по номенклатуре, по дебиторской задолженности, как быстро возвращаются вложенные в товар деньги, уметь соотнести это с собственными обязательствами по кредитам, по взаиморасчетам с поставщиками, по заработной плате. Зачастую именно здесь теряется прибыль, а иногда компания уходит и в минус, даже несмотря на то, что вроде бы и спрос высокий, и продажи идут, и маржинальность была нормальная заложена.
Вот довольно простой пример из практики. Один из наших клиентов, специализирующихся на онлайн‑продажах, столкнулся с критической задолженностью перед банками, поставщиками и маркетплейсами. В общей сложности сумма долга достигла 30 млн рублей одномоментно. Причина довольно прозаична: отсутствие организации денежных потоков, хаотичное движение средств, непрозрачный управленческий учет. В результате — постоянные кассовые разрывы.
Рассылка: как вести бизнес в России
Пять полезных писем пришлем сразу после подписки. В них — бизнес‑идеи, готовые промпты для нейросетей, советы, как выбрать налоговый режим и получать пассивный доход
С чего начинается аудит
Первое, что мы сделали, — составили платежный календарь по всем актуальным обязательствам перед банками, поставщиками, перед сотрудниками по заработной плате и т. д. Подняли все договоры и посмотрели, как нагрузка расчетов по обязательствам распределена в течение года, чтобы можно было спланировать расчеты.
После этого провели глубокий анализ себестоимости и товарных остатков, подключив отдел продаж и отдел маркетинга для выработки оптимальной стратегии работы с товарными остатками, определения доли ликвидных и неликвидных остатков на складах. Проводя подобную работу, очень важно принимать в расчет не только оборачиваемость тех или иных товаров, но также смотреть на то, насколько легко или тяжело дается их продвижение маркетологам. Попутно выявили целый ряд серьезных ошибок.
Пять фатальных ошибок управленческого учета
На первый взгляд может показаться, что мы разбираем частный случай. Но всмотритесь внимательнее и вы легко узнаете стиль работы многих компаний на маркетплейсах.
Ошибка № 1. У нашего клиента финансовый учет собственники бизнеса вели в довольно примитивном формате, он не отражал структуру cash flow. Отчет о прибылях и убытках не формировался.
Ошибка № 2. Систематических актов сверок с поставщиками не делали, процесс был пущен на самотек. Учет задолженностей по налогам и платежам в бюджет также отсутствовал.
Ошибка № 3. Фактически весь управленческий учет был сведен к использованию встроенной аналитики продаж на маркетплейсах, т. е. отчетов для коммерческого отдела.
Ошибка № 4. Сравнительный анализ плановой и фактической юнит‑экономики никто никогда не проводил.
Ошибка № 5. Движение товара по складу не учитывалось, включая списание брака. Акты сверки с комиссионерами (маркетплейсами), также не готовили.
Как исправить ситуацию
Чтобы перейти к планированию продаж и выйти на прибыль, были предприняты следующие шаги:
- Разработан и внедрен платежный календарь, систематизированы выплаты, распределена нагрузка по обязательствам.
- Проведен анализ всех имеющихся договорных обязательств, выявлены критические моменты, часть задолженности реструктурирована.
- Проведены аудит себестоимости и остатков товаров, оценка ликвидности активов.
- Разработан трехмесячный план продаж, синхронизированный с финансовыми обязательствами.
- Оптимизированы производственные процессы, что позволило снизить себестоимость товаров и повысить маржинальность.
Слагаемые успешной коммерческой стратегии
При разработке новой коммерческой стратегии мы разделили все товары на три группы:
- «Легко продается, будем продавать еще»: это товары, который продаются быстро (за 30 дней), с высоким спросом при низкой доле рекламных расходов, «раскрученной» карточкой на маркетплейсах, по которым есть четкое планирование воронки и понимание стоимости конверсий.
- «Непонятно, как это продавать»: товар лежит на складе от 30 до 180 дней, тестируются гипотезы по его продвижению.
- «Не будем этим заниматься»: товар «завис» больше, чем на 180 дней, доля рекламных расходов при этом высокая, на продвижение потрачено много денег и сил.
Формирование плана продаж на 3 месяца стало следующим этапом. Благодаря разделению на категории план выполнялся на 95 %, а в один месяц был даже выполнен на 110 %. В итоге мы сумели наладить постоянный приход денежных средств.
На следующем этапе мы мы занялись производством. Оценили себестоимость продукции, закупочные цены на сырье, проанализировали техпроцесс, алгоритмы формирования оплаты труда на производстве и на складах. Это позволило рассчитать себестоимость единицы продукции и соотнести размер почасовой оплаты труда персонала с выработкой и на себестоимостью.
Благодаря предпринятым действиям по упорядочению финансовых потоков и бизнес‑процессов мы сумели добиться результата всего за три месяца. Была полностью восстановлена финансовая дисциплина, платежи стали управляемыми и упорядоченными. За счет реструктуризации и повышения эффективности оборотного капитала удалось добиться снижения долговой нагрузки, а выручка выросла на 30 %, что позволило предприятию вернуться в режим стабильного роста.
