Как наладить процессы и стать отечественной компанией: опыт Lindaily
Весной 2022 года финский концерн Lindström, работавший в России с 1993 года, объявил о сворачивании деятельности в стране. Перед российским подразделением встал вопрос о дальнейшей судьбе бизнеса — 12 сервисных центров, 490 сотрудников и обслуживание 33 тысяч корпоративных клиентов.
Итоговое решение было принято на основании анализа различных сценариев — от полной ликвидации до продажи бизнеса стороннему инвестору. В результате был выбран вариант, позволяющий сохранить устойчивость компании и обеспечить ее дальнейшее развитие — контроль над бизнесом был передан действующей управленческой команде (management buyout, MBO).
Активный процесс перехода занял девять месяцев — с июля 2022 по апрель 2023 года. За это время был решен комплекс задач: от переоформления юридических структур до замены централизованных IT‑систем, ранее управлявшихся из Финляндии. Основной задачей стало обеспечение непрерывности обслуживания клиентов, особого внимания потребовали цепочки поставок.
Ключевые этапы перехода
Переход от Lindström к Lindaily потребовал фундаментальной перестройки всех процессов. Пришлось буквально за несколько месяцев создать компанию заново — от IT‑систем до бренда и цепочек поставок.
Процесс выхода из международной группы начали с оформления сделки по передаче бизнеса российскому менеджменту. Одновременно решали юридические вопросы, связанные с использованием текстиля, находящегося в эксплуатации под старым брендом. Приоритетом было обеспечить непрерывность работы сервисных центров и выполнение обязательств перед клиентами. Для этого в сжатые сроки заменили основные инструменты учета, поскольку доступ к централизованным системам материнской компании был ограничен.
Следующим этапом, точнее параллельным процессом, стала разработка нового бренда. Было выбрано название Lindaily. Где «Lin» отражает преемственность с предыдущей компанией, а «daily» подчеркивает ежедневную значимость сервиса для клиентов. Были созданы фирменный стиль, брендбук и коммуникационная стратегия, в которой акцент сделали на заботе о клиентах, сотрудниках и окружающей среде.
Особое внимание уделили локализации IT‑инфраструктуры. Была сложность: всего за два года до этого бухгалтерию, финансовый учет и ключевые бизнес‑процессы перевели в штаб‑квартиру в Хельсинки. Это было частью глобальной стратегии Lindström — унифицировать процессы во всех 24 странах присутствия, чтобы упростить масштабирование и контроль. После выхода из группы компаний эта «оптимизация» обернулась серьезным вызовом для нас. Требовалось срочно развернуть новые решения. Мы:
- Внедрили «1С:ERP» для управления финансами, логистикой и складом, что позволило сохранить контроль над операциями и обеспечить бесперебойную работу сервисных центров.
- Перевели CRM‑систему на собственные серверы, что обеспечило сохранность клиентских данных и позволило поддерживать обслуживание без сбоев.
- Разработали решения для работы с RFID‑технологиями, чтобы отслеживать движение текстиля и контролировать выполнение сервисных процессов на всех этапах.
- Внедрили новые инструменты для бизнес‑аналитики и управления продуктами, например, для планирования и бюджетирования включили в работу платформу Optimacros, которая повышает гибкость финансового планирования, ускоряет расчеты и моделирование сценариев.
- Изменили структуру управления. Создали новые отделы и центры компетенций, которые взяли на себя функции, ранее централизованные в головном офисе. Все, чтобы сохранить и развить необходимые профессиональные навыки внутри компании.
При замещении IT‑систем и перестройке бизнес‑процессов использовали как готовые решения, так и собственные разработки. В этом направлении после локализации компания даже открыла дополнительные возможности: IT‑продукты и все вспомогательные решения отвечают российскому законодательству и отечественным представлениям о том, что такое лучший сервис для клиентов.
Рассылка: как вести бизнес в России
Пять полезных писем пришлем сразу после подписки. В них — бизнес‑идеи, готовые промпты для нейросетей, советы, как выбрать налоговый режим и получать пассивный доход
Что было самым сложным
Компании пришлось тщательно пересмотреть все цепочки поставок. Часть контрактов перенесли на локальных и новых зарубежных партнеров, чтобы избежать перебоев. Переговоры с новыми партнерами шли непросто. Потребовалось время, чтобы выстроить доверие, объяснить стандарты качества и наладить логистику. В некоторых случаях приходилось буквально «с нуля» обучать подрядчиков нашим требованиям. Дополнительные сложности создали колебания курса валют и логистические задержки, которые влияли на стоимость и сроки исполнения заказов. Поэтому в компании даже меняли ассортиментную матрицу — пришлось адаптироваться под новые возможности российских и дружественных производств.
Например, раньше форменные рубашки для сотрудников петербургского трамвая «Чижик» производились в Прибалтике. После ухода Lindström потребовался экстренный перенос производства на турецкие фабрики. Пришлось буквально пошагово объяснять новым партнерам наши стандарты качества. Постепенно удалось наладить производственные цепочки в России и Беларуси. К 2025 году ассортимент был полностью восстановлен, хотя некоторые позиции пришлось переработать с учетом локализации.
Что помогло в трансформации
Первым изменением в подходах к ведению бизнес‑процессов стало сокращение стратегического горизонта планирования с пяти до трех лет — все для того, чтобы быстрее реагировать на изменения и внедрять необходимые решения.
Особое внимание уделили внутренним коммуникациям и поддержке корпоративной культуры: топ‑менеджмент не только активно информировал сотрудников о ходе изменений, поощрял инициативу и вовлеченность, но даже само переосмысление ценностей компании проводили с активным вовлечением сотрудников. Среди инструментов — рабочие сессии, где обсуждали новые ориентиры и подходы к работе. Это даже помогло сплотить коллектив в период изменений.
Тестированием новых систем и обучением сотрудников работе с ними занимались сразу, то есть одновременно с внедрением. Это помогло ускорить адаптацию персонала к новым инструментам.
О планах и взгляде на рынок
Оценивая текущее состояние рынка, можно отметить, что сегмент спецодежды и текстильных услуг в России продолжает расти, в 2024 году его объем превысил 330 млрд рублей при темпах роста около 18%. Среди факторов, поддерживающих развитие, — рост внимания к безопасности труда, увеличение объемов производства и ужесточение экологических требований к бизнесу. Поэтому компания планирует продвигать не просто себя, а саму модель аренды текстиля. Она не только экономически выгодна, но и отвечает современным экологическим требованиям.
Но для сферы российского шеринг‑сервиса текстиля актуальна проблема несовершенств отраслевого законодательства. Среди существующих барьеров — ограничения по срокам эксплуатации спецодежды и отсутствие мер государственной поддержки для компаний, переходящих на экологичные модели работы. Например, действующие механизмы компенсации из средств Социального фонда распространяются только на приобретение спецодежды, но не учитывают аренду, что сдерживает развитие современных сервисных решений в отрасли.
Тем не менее последние три года Lindaily удавалось показывать 20% роста, и потенциал рынка действительно огромен — доля шеринга на текстильном рынке России едва достигает 2‑3%.
В ближайшие три года сосредоточимся на том, чтобы сделать наш сервис максимально удобным для клиентов. Одновременно будем развивать новые направления — например, обслуживание временных мероприятий вроде форумов и конференций, где аренда текстиля особенно актуальна. В компании действует программа «Школа продаж», а также проводятся внутренние тренинги, где сотрудники проходят обучение стандартам сервиса и коммуникации с заказчиками. Такой подход помогает поддерживать высокий уровень удовлетворенности клиентов — по последним данным, индекс eNPS достигает 72%, а вовлеченность — 85%. Регулярные форсайт‑сессии с клиентами позволяют выявлять новые потребности, корректировать бизнес‑модель и удерживать лидирующие позиции на рынке аренды спецодежды и текстиля.
Что касается производства, то вместе с партнерами мы работаем во‑первых, над его локализацией и поддержанием цепочек поставок в стабильном состоянии, а во‑вторых, над технологиями, которые позволят сократить отходы и увеличить процент переработки. Это сложный процесс, но видим в нем не только коммерческий, но и социальный смысл.
Главное, что мы вынесли из последних лет — изменения возможны, когда есть четкое понимание цели и готовность последовательно работать над ее достижением. Да, приходится сталкиваться с вызовами, но именно они заставляют искать нестандартные решения и двигаться вперед.
