Трансформация beauty‑ритейла: секреты бизнеса «Рив Гош»
Ритейл в России стремительно адаптируется к новым условиям: меняются потребительские предпочтения и каналы продаж, перестраиваются логистические цепочки, а локальные и собственные бренды занимают всё более заметные позиции на рынке.
Как в эпоху перемен развивается бизнес beauty‑ритейлера «Рив Гош»? Какие стратегии помогают компании укреплять позиции? Какое место в бизнесе занимают собственные торговые марки, маркетплейсы и цифровые технологии? Какие инструменты использует компания, чтобы привлекать и удерживать клиентов?
Это и многое другое обсудили президент ГК «Рив Гош» Эдгар Шабанов и генеральный директор ГК «КОРУС Консалтинг» Александр Семёнов. Собрали для вас интересные тезисы — о трансформации сети, подходах к ассортименту, работе с клиентами и вызовах индустрии. Полное интервью смотрите на Youtube, Rutube, VK Видео.
Новый взгляд на ассортимент в условиях перемен
Как в компании изменилась работа с ассортиментом за последние два года?
За последние два года ассортимент вырос, что привело к увеличению товарных запасов на складе. Сейчас у нас почти тысяча брендов, это порядка 40–45 тысяч SKU. Мы значительно увеличили долю прямого импорта — поставок от правообладателей брендов за рубежом. Мы начали активно наращивать эту долю в 2022 году. До этого она была незначительной — около 10%, а сейчас уже треть всех наших продаж составляют бренды прямого импорта. Это более длинное логистическое плечо и более крупный размер партий при каждом заказе. Эта часть ассортимента добавила определенные финансовые трудности, особенно с учетом высокой кредитной ставки. Поэтому мы рады, что ряд крупных коммерческих марок возвращается, и в следующем году мы будем стараться делать на них больший акцент.
В начале 2022 года, когда многие западные бренды объявили об уходе из России, мы активно начали искать новые. В первую очередь, смогли взять то, что уже было в стране — бренды российских производителей и дистрибьюторов. Затем стали участвовать в международных выставках, где договаривались с новыми брендами и начинали их завозить. В итоге мы почти удвоили количество брендов, представленных в нашей сети, по сравнению с 2021 годом.
Также мы развиваем собственные торговые марки. Это долгий процесс, потому что нужно создать концепцию и договориться с производителями, которые в большинстве случаев находятся не в России.
Рассылка: как вести бизнес в России
Пять полезных писем пришлем сразу после подписки. В них — бизнес‑идеи, готовые промпты для нейросетей, советы, как выбрать налоговый режим и получать пассивный доход
Ставка на собственные марки
Расскажите подробнее о собственных торговых марках «Рив Гош». В чём заключается стратегия их развития?
У нас сейчас порядка 21 собственной торговой марки. Примерно половину из них мы добавили за период с 2022 по 2024 год. Естественно, это один из наших наиболее маржинальных сегментов. Наш первый флагман среди собственных торговых марок — «Eva Mosaic», декоративная косметика и уход за лицом и телом.
Мы работали с одним крупным и известным итальянским поставщиков «Intercos». После 2022 года компания перестала с нами сотрудничать, поэтому часть ингредиентов мы перевели на другого европейского партнера. Также искали новых поставщиков, в частности, в Турции, Китае и Тайване. Мы уделяем большое внимание сырью, чтобы производить качественную декоративную косметику. Большинство собственных торговых марок по нашему заданию создаётся и производится за рубежом.
У нас есть разные ценовые категории: масс‑маркет бренды, «мастижи» и продукция более дорогого ценового сегмента. Это парфюмерия, декоративная косметика и уход за кожей лица и тела. Конечно, не все марки взлетают. Те, что получились неудачными мы в итоге распродаем, а те, которые выстрелили — развиваем.
Вывод такого количества своих торговых марок требует качественно другого подхода к маркетингу.
Естественно. Когда мы продаём собственные торговые марки необходимый эффект достигается за счёт маржинальности, административных ресурсов и мотивации консультантов нашей сети. Здесь не требуется больших расходов на маркетинг.
Если же мы говорим про дистрибуцию через точки продаж то там, однозначно, требуются рекламные инвестиции. Например, «Eva Mosaic» продаётся уже в 8000 магазинов — марка стала отдельным узнаваемым брендом.
Выход на маркетплейсы: можно, только осторожно
Сейчас многих ритейлеров и производителей интересует вопрос работы с маркетплейсами. Какая у вас стратегия в этом направлении?
Сейчас около 30% онлайн продаж мы получаем через маркетплейсы. Мы используем их трафик, для нас это дополнительные возможности. Однако с учётом роста комиссии площадок — это недолгосрочная стратегия. С каждым годом маркетплейсы наращивают свои проценты, и если это будет продолжаться, то работать с ними станет невыгодно. Поэтому в приоритете развитие собственного интернет‑магазина.
Также не весь ассортимент мы можем выставлять на маркетплейсы. Например, есть люксовые бренды, для которых это неприемлемо — компании не хотят быть там представлены наряду с бытовой химией и другими хозяйственными товарами. В России пока нет люксового маркетплейса, как, например, Timo в Китае, где присутствуют все ведущие парфюмерно‑косметические марки.
Второй момент — контроль над ценами. С маркетплейсом можно договориться о самостоятельном регулировании, но существует риск, что как только где‑то появится скидка, цены на площадке будут сбиваться. Поэтому приходится контролировать цены во всех каналах продаж, включая собственный интернет‑магазин, для того, чтобы маркетплейс не дублировал скидки.
Работа с лояльностью покупателей: нет клиента — нет бизнеса
Как вы позиционируете себя на рынке? Какие подходы используете для удержания клиентов в условиях высокой конкуренции?
Покупатель — это наше всё, как и в любом бизнесе. Мы заботимся о наших клиентах, постоянно делаем промо‑предложения, у нас очень динамичная маркетинговая политика. Современное требование рынка и покупателей заключается в том, что мы должны подстраиваться под клиентский путь, который предполагает омниканальность. Клиент может купить как в офлайн‑магазине, так и в нашем интернет‑магазине. У нас единая клиентская база, и независимо от того, где происходит покупка, она фиксируется в рамках программы лояльности.
В прошлом году мы также запустили новую программу c расширенными возможностями. В рамках нее мы предлагаем различные опции не только в части скидок, но и экспериментируем с начислением бонусов и кэшбэком до 100%.
Например, мы начисляем повышенный кэшбэк с четверга по воскресенье, а с понедельника по среду его “отовариваем”. Это сделано для того, чтобы стимулировать возвращение клиента. В выходные он что‑то купил, и у него есть три дня, чтобы прийти обратно и еще что‑то приобрести, используя кэшбэк.
Сейчас ритейлеры уделяют особое внимание построению клиентского пути. С одной стороны, меняется ассортиментная политика, с другой — изменяется процесс взаимодействия с покупателем. Теперь клиенты приходят в магазины гораздо реже, чем раньше?
Конечно, потому что появился онлайн. Если раньше клиент приходил в магазин в среднем 4,5‑5 раз в год, то теперь этот показатель упал примерно до 3‑х раз. В этом году мы ожидаем, что онлайн‑продажи составят около 20% нашей выручки, включая интернет‑магазин и бренды на маркетплейсах. В прошлом году этот показатель был 14%. Доля онлайн‑продаж, безусловно, растет. Электронная коммерция становится важным фактором развития сети.
Без цифровизации никуда
Какую роль ИТ играет в реализации стратегии компании?
Цифровизация — важный для нас инструмент. Без технологий невозможно развивать омниканальный путь, особенно в условиях роста онлайн‑торговли. Когда я присоединился к компании в конце 2020 года, уровень её цифровизации был значительно ниже того, которого мы достигли за последние четыре года. Одна из наших ценностей — это готовность к изменениям будь то макроэкономические вызовы или развитие технологий, которые всё больше проникают в нашу жизнь.
Что касается инвестиций в ИТ, то обычно около 50–60% наших капитальных расходов направляется на развитие магазинов, в том числе реконструкцию и строительство новых. Остальные 40–50% — на ИТ, в частности на поддержку существующих ИТ‑систем и их развитие.
Сейчас, планируя бюджеты и учитывая высокие банковские ставки, мы делаем акцент только на тех проектах, которые способствуют росту продаж. При этом мы активно инвестируем в мобильное приложение и сайт, что напрямую связано с увеличением онлайн‑продаж. Мы начали мотивировать розницу рекомендовать клиентам скачивание мобильного приложения. Ранее уровень его использования среди покупателей был невысоким, но благодаря нашей инициативе удалось значительно повысить этот показатель. Розница тоже понимает важность клиентского пути и то, что покупатель не будет приходить в офлайн магазин только потому, что так хочет продавец. Если клиент решит купить онлайн и не найдёт нашего мобильного приложения «Рив Гош», то он просто уйдёт в другой магазин и купит там.
Регионы хотят большего
Наблюдаете ли вы изменения спроса в регионах? Какие планы у компании относительно работы в регионах?
Мы всегда были и остаемся премиальной парфюмерно‑косметической сетью. В нашем ассортименте, конечно, присутствует продукция доступного ценового сегмента, но около 80% продаж приходится именно на люксовую парфюмерию и косметику — товары стоимостью от 4 тысяч рублей.
Мы видим, как наша доля рынка в регионах растет. В Москве и Санкт‑Петербурге ситуация сложнее из‑за высокой конкуренции, но в региональных городах, особенно с населением от 100 до 500 тысяч человек, мы укрепляем позиции.Сегодня мы представлены примерно в 90 городах России. В этом году запустили четыре магазина, три из которых в новых для нас городах: Кирове, Ижевске и Стерлитамаке. Сейчас открытие новых пространств затрудняет высокая стоимость привлечения средств, но мы продолжим следовать нашей стратегии и расширять присутствие в регионах.
В завершение — какие три главных принципа успеха в индустрии красоты?
Ассортимент, цена и сила бренда. Сочетание этих трех факторов — рецепт совершенного успеха.
