Время и стекло: как мы “прокачали” целый завод благодаря кастомной ERP
В этом кейсе рассказываем, как крупный стекольный завод провёл цифровую трансформацию с минимальными рисками и не только сохранил, но и приумножил бизнес‑эффективность.
Вводные
К нам обратился Опытный Стекольный Завод (ОСЗ) — крупнейший российский производитель столовой посуды из стекла. Продукция завода представлена как в России, так и за её пределами — наверняка вы слышали про такие бренды как Luminarc и Arcoroc.
Ситуация. До начала проекта завод работал на платформе «1С: Управление производственным предприятием». Однако поддержка этой системы прекращалась, и перед руководством встал логичный вопрос: на что переходить, чтобы не потерять наработанные процессы и не остановить работу?
Задача. Перенести ключевые бизнес‑функции в новую ERP‑среду. И при этом — не обнулить накопленный операционный опыт, не потерять темп, не дестабилизировать бухгалтерию, производство и склады.
Зона ответственности — тут полное покрытие:
- учёт материалов и производства;
- закупок, продаж и логистики;
- управление финансами и бюджетами;
- работа с контрагентами, скидками и условиями;
- бухгалтерский и налоговый учёт, включая МСФО.
“Ух!”, — взволнованно подумали мы, начиная работу над проектом
Рассылка: как вести бизнес в России
Пять полезных писем пришлем сразу после подписки. В них — бизнес‑идеи, готовые промпты для нейросетей, советы, как выбрать налоговый режим и получать пассивный доход
Красные линии
Ниже — два главных вызова, которые монструозно встали перед нами.
Не потерять бизнес‑логику. Все процессы в УПП были настроены под реальные потребности завода. Сотрудники десятилетиями работали по привычным схемам. Некоторые участки были автоматизированы, другие — поддерживались вручную в Excel. Особенно важной была работа с бухгалтерией — именно она сформулировала большую часть требований к новой системе.
Учитывать законодательные изменения. ERP‑система должна была учитывать не только специфику завода, но и последние изменения в российском регулировании. Это касалось и финансовых операций, и расчётов себестоимости, и ведения учёта по РСБУ и МСФО.
Закатав рукава и делегировав согласованные задачи отделу разработки, мы принялись за дело.
Автоматизация работы ОСЗ — пошагово
Адаптировали расчёт себестоимости. Раньше материалы списывались в производство без строгого контроля остатков, что позволяло гибко закрывать месяц. В новой ERP такая схема невозможна — нужен чёткий складской учёт.
Мы переосмыслили подход: добавили инструменты для распределения затрат, гибкой корректировки и сторнирования. Это позволило сохранить управляемость и прозрачность себестоимости.
Внедрили расширенное распределение затрат. Вместо одного коэффициента (как в типовом решении) специалисты реализовали возможность учитывать множество параметров: по подразделениям, видам продукции, упаковке и другим деталям. Завод получил полный контроль над логикой распределения расходов.
Перенесли систему штрихкодирования. У ОСЗ была выстроена система отслеживания продукции с момента производства до продажи. Каждая паллета маркируется и может быть найдена по уникальному номеру. Этот подход был сохранён и интегрирован в ERP — с созданием рабочих мест, проверками статусов и расширением складских документов.
1/2Интерфейс ERP‑системы с функционалом штрихкодирования продукции и маркировкой паллет 
2/2Интерфейс ERP‑системы с функционалом штрихкодирования продукции и маркировкой паллет
Настроили сложную систему скидок. На заводе применялись и каскадные, и накопительные скидки. Некоторые из них исключали другие, часть зависела от объёма, часть — от типа клиента или товара. В ERP удалось реализовать всю логику, используя как стандартные механизмы, так и индивидуальные доработки.
Реализовали контроль лимитов. В бизнесе ОСЗ действуют так называемые «протоколы» — по сути, коммерческие соглашения с лимитами. Если клиент превышал установленный объём — менялась цена. Мы создали механизм, позволяющий отслеживать лимиты и автоматически применять условия или отключать их.
Добавили функцию резервирования. Для крупных заказов важно фиксировать товар за клиентом, даже если выкуп будет не сразу. Это защищает интересы обеих сторон. Раньше такой возможности не было — теперь она встроена в ERP: с распределением по менеджерам, складам и этапам заказа.
Перенесли процесс оценки поставщиков. Раньше сотрудники вручную оценивали качество поставщиков — через формы, опросы и оценки. Все это мы перенесли в ERP и автоматизировали, сохранив структуру и отчётность.
Оптимизировали тендерные закупки. Вместо сложной схемы с отдельными «лотами» реализовали упрощённую процедуру через расширенные заказы поставщикам. Настроили цепочку согласований, добавили статусы, учли внутреннюю и внешнюю специфику закупок.
Сделали процесс закупок удобным. Теперь все заявки на внутреннее потребление формируются через один понятный интерфейс. Закупщики могут отслеживать всё: от потребности до поставки, сгруппировать заказы, анализировать и закрывать заявки.
Результат:
- Все ключевые процессы перенесены из УПП без потерь, с адаптацией под новые реалии.
- Улучшена прозрачность и контроль по себестоимости, учёту затрат, скидкам и резервам.
- Реализована связка с 1С:Документооборот и казначейством.
- Автоматизировано больше ручных операций.
- Поддерживается и РСБУ, и МСФО.
- Работа менеджеров стала более структурированной, а отчётность — полной.
Проект продолжается: команда WeJET сопровождает заказчика и помогает сотрудникам быстрее осваивать новые инструменты.
Что мы поняли и что посоветуем другим
Цифровая трансформация — скорее не про технологии, а про бизнес. Ведь точное и эффективное применение технологии — прямо как в медицине — зависит от правильно поставленного «диагноза»: в первую очередь важно разобраться в собственных процессах и, организовав их, приступать к цифровизации.
Уж точно не стоит слепо копировать чужие подходы или ориентироваться на типовые решения — то, что отлично работает на одном предприятии, может абсолютно не подойти другому.
При переходе на новую систему не стремитесь переписать всё с нуля. Часто старые схемы, пусть и неидеальные, отражают логику бизнеса, к которой привыкли люди и которая работает. Иногда лучше доработать привычный процесс, чем ломать его под формат новой платформы.
Важно помнить: система — не для разработчиков, а пользователей. Бухгалтер, закупщик, логист — именно они в конечном счёте будут работать с новыми интерфейсами. Регулярная обратная связь, обучение и адаптация под реальные сценарии — и успех, как говорила Алина Загитова, «безызбежен».
И наконец — цифровая трансформация не заканчивается внедрением. Это процесс. После запуска ERP начинается самое интересное: люди начинают предлагать улучшения, автоматизировать то, что раньше делали вручную, находить узкие места. Поэтому стоит изначально закладывать ресурс на сопровождение, чтобы не просто «перейти», а развивать систему дальше.
