5 причин низкой эффективности работы команды
Эффективная команда — это группа людей, которая стабильно достигает целей, работает слаженно и в срок. Однако на практике такой результат не всегда возможен: внутренние дисфункции, токсичная культура или ошибки в управлении могут разрушить даже сильный коллектив.
При этом у любой команды бывают периоды спада — это естественная часть жизненного цикла. Но иногда эффективность падает системно: все чаще срываются сроки, растет текучка, снижается мотивация.
Почему «они плохо работают»
Причины, как правило, кроются не в «плохих людях», а в организационных и управленческих ошибках. Расскажу о пяти ключевых причинах из‑за которых эффективность командной работы может снижаться.
Отсутствие доверия и психологической безопасности. По данным рекрутинговой компании Get experts, менее трети сотрудников доверяют своему руководителю. А между тем именно доверие — основа эффективной командной работы.
Профессор Пол Дж. Зак, изучавший эту тему десятилетиями, установил: между уровнем доверия в команде и продуктивностью существует прямая связь. Когда сотрудники чувствуют себя в безопасности, в их мозге вырабатывается окситоцин — гормон, усиливающий чувство сопричастности. Это снижает уровень стресса на 74%, повышает производительность на 50%, а вовлеченность — на 76%. Низкий же уровень доверия приводит к возникновению конфликтов и иных напряженных моментов.
Исследование Google «Проект Аристотель», охватившее около 200 команд, также показало: главный фактор успешной работы команды — психологическая безопасность. Именно она позволяет людям открыто говорить о проблемах, предлагать идеи и не бояться быть собой.
Нереалистичные ожидания. Взаимодействуя с руководителями разных уровней понимаю, что некоторые из них до сих пор транслируют культуру 24/7. При этом совершенно не осознают, что она подрывает мотивацию и здоровье команды. Один из типичных сценариев: лидер, «болеющий работой», ожидает такой же отдачи от других, поэтому «заваливает» подчиненных задачами без учета их реального ресурса.
Однако выгоревший человек не может решать сложные задачи или генерировать качественные идеи. Нереалистичные цели приводят к потере вовлеченности, росту текучести и падению результативности.
Размытые цели и непонимание «зачем». «Просто хорошо работайте, чтобы мы стали лучшими на рынке» — еще одна типичная установка, которая дезориентирует команду.
Когда цели компании неясны, сотрудники не понимают:
- зачем они делают свою работу;
- к каким результатам должны прийти;
- и как их вклад влияет на общий успех.
В итоге человек начинает работать по инерции: «отсиживать» часы, теряет мотивацию и задается вопросами: «а зачем я здесь?», «куда мы вообще идем?».
Четкое понимание цели — не абстрактное «быть эффективнее», а конкретное «ты лицо компании, от твоего общения зависит первое впечатление» — помогает выстроить слаженную команду, объединенную общей миссией.
Неосознанная предвзятость и «смещение близости». Неосознанная предвзятость или, другими словами, фаворитизм — одна из самых незаметных, но разрушительных проблем. Он заключается в человеческой склонности отдавать предпочтение одним людям перед другими и может проявляться по‑разному: в зависимости от пола, возраста, личных симпатий. А значит по разным причинам предъявлять к разным людям разные требования. Так, например, он может быть более строг к мужчинам, или, наоборот, к женщинам. Или же его отношение к сотруднику может зависеть от возраста. Пример — некоторая предвзятость коллег‑миллениалов к сотрудникам‑зумерам.
К тому же, сейчас, когда некоторые компании практикуют формат удаленной и гибридной работы, руководитель может быть благосклоннее к сотрудникам, которых видит чаще. Это явление еще называют бессознательным «смещением близости» — тенденцией отдавать предпочтение тем, кто находится в непосредственной близости от нас. Так, например, результаты недавнего исследования Microsoft показали: 85% руководителей сомневаются в эффективности удаленных сотрудников.
Возможный итог: офисные сотрудники получают больше шансов на карьерный рост, а удаленные — компенсируют это «театром продуктивности». Чувство несправедливости и тревоги снижает вовлеченность и формирует у таких сотрудников ощущение ненужности.
Переизбыток «семечек». Профессор психологии Беррес Скиннер в своих экспериментах обучал голубей поворачиваться за семечки. Это положило начало идее, что поощрение — главный стимул для любого живого существа. Но с людьми все иначе.
Финансовые бонусы и подарки эффективны только в краткосрочной перспективе. Когда мотивация ограничивается только деньгами, сотрудники начинают работать по принципу: «платят — делаю. Не платят — не моя проблема».
И хотя мы видим десятки исследований, которые раз за разом подтверждают, что материальные поощрения — не лучший способ решить вопросы с вовлеченностью сотрудников, некоторые руководители продолжают строить системы мотивации исключительно из «семечек»: премий, надбавок и подарков. И не хотят верить, что такие «семечки» — это внешняя мотивация, которая не эффективна в долгосрочной перспективе.
Рассылка: как вести бизнес в России
Пять полезных писем пришлем сразу после подписки. В них — бизнес‑идеи, готовые промпты для нейросетей, советы, как выбрать налоговый режим и получать пассивный доход
Что, если не деньги
Исключительный материальный стимул нередко приводит к разобщению команды и формированию мышления «мы здесь только ради денег». И как следствие — игнорированию задач, за которые не платят. Такие сотрудники начинают приходить на работу, чтобы сделать возможный минимум. Параллельно они могут искать новые возможности для трудоустройства и легко покинут компанию ради более интересного предложения.
Людям для эффективной работы необходимо нечто большее, чем деньги. И, на мой взгляд, наглядно показывает, что такое мотивация с точки зрения нейробиологии — модель SCARF, предложенная нейропсихологом Дэвидом Роком.
Модель SCARF раскрывает пять фундаментальных социальных потребностей, которые во многом определяют наше поведение и эмоциональные отклики. В основе лежит «статус» — наше глубинное стремление быть ценными в глазах других, чтобы укреплять свою позицию в группе. А, например, «автономность» — это потребность чувствовать себя хозяином своих решений и жизни, иметь пространство для маневра.
Особенно интересно мозг реагирует на «справедливость». Когда мы сталкиваемся с честным отношением, это воспринимается мозгом как награда, активируя соответствующие центры удовольствия. Однако малейшая несправедливость служит мощным триггером, запускающим области, ответственные за гнев и желание восстановить баланс, даже ценой конфликта.
Как повысить эффективность работы команды, учитывая особенности работы мозга
Чтобы повысить уровень вовлеченности команды в процессы, необходимо постоянно поддерживать благоприятную для появления внутренней мотивации атмосферу в команде. Ниже несколько советов, которые помогут это сделать.
Проговаривать миссию и цели, соотносить цели каждого сотрудника с целями компании. 21% сотрудников вовлечены в работу, когда понимают миссию компании, 26% — когда видят личный вклад в общее дело. Поэтому важно напоминать о миссии, показывать каждому сотруднику, как много от него зависит. И проговаривать, как связаны цели и задачи каждого сотрудника с общими целями команды, компании. Не абстрактными терминами, например — увеличение производительности, эффективности. А конкретными определениями. Например, вы лицо компании, поэтому первое, самое важное впечатление, зависит от вашей коммуникации.
Повышать уровень доверия. Понять, высокий уровень доверия в компании или нет помогут ответы на вопросы:
- могут ли сотрудники быть честными;
- есть ли пространство для идей и дискуссий;
- возможно ли делегирование и автономия.
По опыту, если ответ «нет», стоит менять подход. Микроменеджмент и тотальный контроль лишает команду самостоятельности — а это одна из основных потребностей каждого человека.
Вместо тотального контроля важно давать четкий образ результата и сроки, в которые все должно быть реализовано, позволяя брать на себя инициативу и определенную часть ответственности.
Еще один фактор, который повышает уровень доверия — личный пример. Опросы показывают: 60 % сотрудников отмечают важным фактором в работе личность руководителя. Доверие появляется там, где руководитель сам является примером: честным, последовательным и вовлеченным.
Повышать уровень коммуникации. Исследование Gallup показало: чем чаще руководитель взаимодействует с командой, тем выше вовлеченность.
Прорабатывая систему поощрений, необходимо учитывать индивидуальные особенности сотрудников, а не только собственное видение или тренды. Помогают в этом опросы, в которых команда может поделиться, чем им интересно заниматься, что их мотивирует, чего не хватает.
При этом важно не только говорить — важно слушать. Корректная обратная связь и признание заслуг должны стать нормой. Праздновать достижения крайне важно, поскольку потребность в признании заложена в каждом человеке. Транслировать вклад сотрудника можно в корпоративных статьях, внутренних рассылках компании или на планерке. При этом наиболее эффективно давать обратную связь в ходе работы, а не спустя несколько месяцев на редком коллективном мероприятии.
Фокусироваться на сильных качествах сотрудников и формировать реалистичные ожидания относительно их работы. Эффективная команда — это не набор одинаково сильных, а разнообразие талантов. Эффективный современный лидер очень экономичен. Он экономит человеческие ресурсы, усилия людей и понимает, что все люди разные. Один генерирует идеи, другой — структурирует хаос, третий — тонко чувствует людей. Задача лидера — найти правильную роль для каждого.
Я всегда советую наблюдать за ними, пытаться разглядеть, в чем их таланты могут быть реализованы. Если самостоятельно это сделать не получается, стоит прямо спросить: в чем вы видите свои сильные стороны, что у вас получается лучше всего.
Кроме того, важно анализировать, соответствует ли задача, выполнение которой вы поручаете, уровню команды. Для этого рекомендую ответить на вопросы:
- выполняла ли команда задачи такого уровня раньше;
- необходимо ли было какое‑либо дополнительное обучение;
- сможет ли команда обратиться к вам за помощью и поддержкой;
- насколько реально выполнить эту работу в установленные сроки.
Аргументировать решения. Люди чувствуют несправедливость там, где им не объясняют причины. Открытость, честность и прозрачность в принятии решений укрепляют доверие и снижают конфликты.
Современный лидер — это не надсмотрщик, а архитектор среды. Среды, где люди понимают цели, чувствуют свою значимость и работают с максимальной отдачей. Эффективная команда строится не на страхе и контроле, а на доверии, ясности и осознанной мотивации.
